Увелечение прибыли сети ресторанов сбарро

5)            получение руководством разносторонней обратной связи от работников, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства его сотрудников.

6)            выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в «Сбарро».

Программа тренинга включает в себя изучение следующих аспектов деятельности фирмы «Сбарро»:

1)            миссия организации и ее ценности, как составляющая часть корпоративной культуры;

2)            Корпоративный Кодекс и правила поведения работников, как форма, механизм и продвижение корпоративной культуры;

3)            роль руководства в формировании корпоративной культуры.

В корпоративном тренинге может участвовать минимально 8 - 10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть две-пять команд.

Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании, поэтому команды должны отражать ведущие подразделения.

Регламент корпоративного тренинга рассчитан на три дня.

Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях.

После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00 - 17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения.

Следовательно, каждая команда пройдет через групповой анализ, критики и оценки. Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам.

Вечернее время (с 17.00 - 18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.

Мероприятия по обучению и повышению квалификации

Управление персоналом компании должно быть направлено на развитие работников «Сбарро», поскольку очень важное значение в ресторанном бизнесе приобретают профессиональные качества (знания, навыки и умения) и система обучения персонала.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Оно требует значительных усилий от работника, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желания поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, стать более независимым от работодателя.

Процесс обучения и повышения квалификации, как приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Особенность программы обучения и повышения квалификации производственного персонала «Сбарро» заключается в контингенте работающих, которых она охватывает. В первую очередь, это новички и сотрудники ресторана, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.

Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников «Сбарро» состоит в том, что:

1.             По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.

2.             Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.

Достижение целей обучения и реализация содержания учебных программ осуществляется посредством разнообразных методов. В настоящее время в компаниях заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом культуры организации. Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.

В компании могут быть использованы следующие методы: тренинг, передача опыта, разработка рабочих процедур и стандартов, ролевые игры, индивидуальное обучение, изучение практических ситуаций, дискуссии и обсуждения, адаптация вновь назначенных сотрудников и др.

Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в «Сбарро», характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной деятельности. Наиболее эффективными методами обучения в ресторане являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной культуры ресторана.

В «Сбарро» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. В ходе разработки данных мероприятий рекомендована базовая программа построения системы наставничества в «Сбарро», которая представлена в приложении 2.

В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.

Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота об условиях работы, ввод в организационную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий менторинга, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.

Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого - к сложному».

Некоторые наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в «Сбарро» может производиться из средств бюджета подразделения в форме доплаты к основной заработной плате. Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для Сбарро. По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора, чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Также весьма интересна программа сервиса «YES I CAN», разработанная для гостиничного и ресторанного бизнеса. Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто «Я попробую, я постараюсь», а «Да, я могу!». Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал. Существует уже четвертое поколение этой программы и каждый раз, когда разрабатывается ее новый вариант, ее переводят на русский язык, адаптируют к нашим условиям. Последний вариант этой программы называется «Искреннее гостеприимство». В русском языке это немного звучит как «масло масленое», но гостеприимство здесь имеется в виду как качество обслуживания клиентов.

Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:

1)            повышение эффективности управления рестораном;

2)            повышение производительности труда и снижение текучести кадров;

3)            осуществление изменений;

4)            совершенствование коллективной работы;

5)            разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Изменения при начислении заработной платы

Пытаясь разрешить «кадровый вопрос» работодатели прибегают к различным методам. Одни предоставляют менеджерам дополнительные материальные блага, такие как выплата премий, оплата обучения, предоставление в пользование мобильного телефона с оплатой услуг мобильной связи, служебный автомобиль и т.д. Однако в итоге, такие льготы по эффективности фактически равноценны повышению оклада и не смогут обеспечить лояльность и мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе.

Другие руководители, стремясь удержать ценных кадров, практикуют выдачу им долгосрочных кредитов, например, под покупку жилья. Выход неплох, однако «привязав» таким образом специалиста, работодатель тем самым практически лишает себя возможности уволить его в случае необходимости пока тот не вернет кредит.

Экономические методы управления персоналом «Сбарро» должны строиться с учетом тех целей и задач, на достижение которых ориентируется компания и ее работники:

1)            сочетание патернализма и коммерческого подхода, фиксированных форм оплаты с гибкой системой вознаграждений;

2)            зависимость материального стимулирования всех работников от экономических результатов деятельности ресторана;

3)            соответствие критериев, лежащих в основе материального стимулирования, характеру и содержанию выполняемой работы;

4)            обеспечение четкого контроля за количеством и качеством выполняемой сотрудниками работы;

5)            поощрение персонала как за количественные, так и за качественные показатели.

Экономические методы управления персоналом в «Сбарро» должны включать в себя следующие элементы:

1)            твердые должностные оклады;

2)            надбавки и доплаты;

3)            премии за конкретные результаты;

4)            льготы и социальные пакеты;

5)            бонусы и участие в получении прибыли.

Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Работники «Сбарро» должны понимать ответы хотя бы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет? Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии? Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.

Предлагается следующая методика для расчета заработной платы каждого работника «Сбарро». Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его работы:

3пл = Бтар + Пнад * К1 * К2

где: 3пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;

Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;

Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;

К1 - фактическое обслуживание клиентов ресторана;

К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку уровня и качества обслуживания.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для сотрудника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник ООО «Сбарро» получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 – 40 % от заработной платы, которую получал работник до введения новой системы оплаты труда. Для работников ресторана это может быть часовая ставка.

Размер персональной надбавки может составлять 50 - 60 % от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в ресторане или количество клиентов.

Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам работников ресторана.

Для продавцов этот коэффициент вычисляется по формуле:

К1 = 1 + А,

где: А - процент реально обслуженных клиентов.