Управление конфликтами в гостинице и ресторане

Компромисс, сотрудничество. Высокая напористость сочетается с  высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает [7, с. 179].

Встречаются и другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

Координация -- согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

Интегративное решение  проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может  существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные  элементы и приемлемо для обеих  сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения  менеджера в конфликте, так как  в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту  по принципу решения проблемы часто  очень трудно соблюдать. Это связано  с тем, что во многом он зависит  от профессионализма менеджера. Кроме  того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

Конфронтация как  путь решения конфликта -- вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение-- одно из средств управления конфликтом [10, с. 26].

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам, к восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения. Теоретическое обеспечение практического разрешения, регулирования, конфликта - важнейшая цель конфликтологии.

Здесь же укажем на два возможных способа разрешения конфликта:

1) трансформация  объективных факторов, породивших  конфликт;

2) преобразование  субъективной, психологической стороны,  идеальных образов конфликтной  ситуации, сформировавшихся у сторон [3, с. 244].

Однако эффективность  применения этих методов может быть разной. Их использование может привести или к полному, или же лишь к  частичному разрешению конфликта.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение  сторон, но еще не преобразуется  внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная  сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта  не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации - и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно  иметь в виду, что наиболее сложной  задачей управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного  образа, идеальной картины конфликтной  ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся  ценностных установок, мотивов и  принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической  подготовки и опыта регулирования  конфликтных ситуаций [3, с. 245].

Следует также отметить, что не всегда конфликт проходит все  указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникновением его объективных  причин они тотчас же устраняются.

По своему характеру  завершение конфликта может быть:

1) с точки зрения  реализации целей противоборства:

* победоносным;

* компромиссным;

* пораженческим;

2) с точки зрения  формы разрешения конфликта:

* мирным;

* насильственным;

3) с точки зрения  функций конфликта:

* конструктивным;

* деструктивным;

4) с точки зрения  эффективности и полноты разрешения:

* полностью и  коренным образом завершенным;

* отложенным на какое-либо (или неопределенное) время [3, с. 250].

Соблюдение следующих  психологических принципов облегчит процесс решения конфликтов:

Рациональность - необходимо вести себя сосредоточенно, даже если клиент или сотрудник проявляет  эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решения.

Понимание - невнимание точки зрения собеседника ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.

Общение - если даже человек не слушает, необходимо привлечь его внимание, это улучшит отношения.

Достоверность - не давать ложной информации, даже если это  делает собеседник.

Важнейшими условиями  ориентации на клиентов является сам  менеджер, его отношение, личность и  мотивация. Ориентация менеджера на клиента охватывает три аспекта - профессиональный, социальный и личностный [11, с. 289].

Профессиональная  компетенция менеджера - основа поведения, отвечающего требованием клиентов. Только профессионально компетентные менеджеры могут удовлетворить  потребности и желания клиентов так, чтобы они были довольны. Что  касается внутриличностных конфликтов в трудовом коллективе, то здесь важным способом управления конфликтами является их профилактика. Она заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними [3, с. 315].

В данном разделе  было определено, что основными методами разрешения конфликтов являются: избегание  конфликтов, принуждение, сглаживание, компромисс и др. Основным условием в ходе устранения конфликта является способность сторон или хотя бы одной  из сторон правильно оценить ситуацию или проблему клиента, пойти на уступки, в спокойной обстановке найти  правильный выход из сложившейся  ситуации. При разрешении конфликта многое зависит от характера менеджера, его способности адекватно оценить ситуации и часто в быстрые сроки предложить оптимальное решение, которое будет устраивать обе стороны конфликта.

Из всего выше сказанного следует, что для решения  возникающих перед руководителем  сложных психологических социально-психологических  проблем общения с подчиненными, для управления конфликтами каждый современный менеджер просто обязан иметь соответствующие знания.

Если же умело  управлять конфликтом, он укрепляет  и коллектив, и организацию в  целом.

3. Анализ конфликтных  ситуаций в ресторане «Рамонак»

Ресторан «Рамонак» - одно из старейших предприятий общественного питания в городе Минске, ему уже более 40 лет. Расположен ресторан по проспекту Партизанскому 70а. За время своей работы ресторан много раз сменил руководителей, концепции предложения своих услуг и продукции. Ресторан имеет 2 зала - один на 60 посадочных мест, банкетный зал на 20 мест, бар на 10 посадочных мест.

Полное наименование предприятия - коммунальное унитарное  предприятие общественного питания  «Ресторан Рамонак», сокращенное - КУП «Ресторан Рамонак».

Учредителем КУП  «Ресторан Рамонак» является Мингорисполком. Данное предприятие общественного питания имеет государственную форму собственности, со 100%-ным участием Мингорисполкома. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в ОАО «Беларусбанк».

В настоящее время  КУП «Ресторан Рамонак» - это многопрофильное развивающееся предприятие.

Предмет деятельности КУП «Ресторан Рамонак» - розничная торговля, производство продуктов питания, организация общественного питания.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с  действующим законодательством  Республики Беларусь и Уставом предприятия  на основе сочетания прав и интересов  трудового коллектива (все граждане, участвующие своим трудом в деятельности рынка на основе трудового контракта  и собственника имущества).

Непосредственное  управление предприятием осуществляет директор, который назначается и  освобождается от должности собственником  имущества.

Директор самостоятельно решает все вопросы, касающиеся хозяйственной  деятельности предприятия, за исключением  тех, которые отнесены к компетенции  собственника (уполномоченного им органа) в соответствии с законодательством  РБ и Уставом предприятия. Директор без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех инстанциях, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах прав, установленных собственником, заключает договора и контракты, в том числе и трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

Администрация ресторана  представлена директором, главным бухгалтером, бухгалтером-калькулятором, товароведом, заведующим производства. На кухне работают посменно 4 повара, 1 кухонный рабочий, 2 посудомойки. В залах работают 2 администратора, 4 официанта, 2 бармена. Как видно, штатный состав данного предприятия достаточно экономный. Общее количество работающих - 16 человек.

Предприятием управляют  специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации  лежат два основных критерия - образование, соответствующее специальности, а  также опыт работы в сфере торговли и общественного питания. Для  всех специалистов разработаны должностные  инструкции.

Зав. производством  действует на основании контракта, заключенного в порядке, предусмотренном  законодательством. Он осуществляет текущее  руководство деятельностью рестораном. Зав. производством помогает в решении  вопросов повар-бригадир.

Данное предприятие  имеет линейно-функциональную организационную  структуру.

В общем виде структуру  исследуемого предприятия можно  представить следующим образом:

Организационная структура  КУП «Ресторан Рамонак»

Отдел снабжения. Набор  его функций следующий:

Прием товара от поставщиков  на склад;

Предпродажная маркировка товаров и внесение полученных товаров  в базу данных предприятия;

Передача информации о движении товаров по складу в  учетный отдел.

Производственно-торговый отдел. Набор его функций следующий:

Производство блюд и напитков, полуфабрикатов;

Обеспечить максимальную скорость обслуживания клиентов;

Предоставить информацию о движении продукции в учетный  отдел.

Учетный отдел. Выполняет  функции:

Получает и обрабатывает информацию по движению продукции;

Своевременно изменяет и дополняет информацию о ценах  на товары, сырье и о новых поступлениях;

Передает необходимую  информацию в отдел управления.

Управленческий  отдел. Его функции:

На основе информации получаемой из всех трех отделов ведет  бухгалтерию и необходимую документацию;

Контролирует и  координирует работу предприятия;

Ведет расчеты с  поставщиками продукции и необходимыми организациями.

Далее проанализируем ситуации, приводящие к возникновению  конфликтов в ресторане.

Различие в темпераментах  приводит к спорам, между сотрудниками, к конфликтным ситуациям. Во взаимодействии работников ресторана различия в  темпераментах приводят к тому, что  одна часть настаивает на четком выполнении определенных заданий, а другая хочет, чтобы выполнение заданий не задело кого-нибудь лично.

Разногласие такого уровня проявились в следующей ситуации. В ресторане проводилась инвентаризация, которая заняла по времени 10 часов. Одному из работников понадобилось уйти на 2 часа раньше. Так как коллектив  был заранее предупрежден о том, что инвентаризация затянется, то одна часть сотрудников была возмущена  тем, что у коллеги были на это  время назначены личные планы. В  результате работника не отпустили, что устроило эту часть коллектива. Другая часть сотрудников посчитала, что решение нужно было принять  компромиссное, учитывая интересы товарища, и согласна была выполнить его  часть работы.

Таким образом, различия в темпераменте вызвали межгрупповой конфликт.

Однако более  часто разногласия происходят между  экстравертами и интровертами. Интроверты в работе с клиентами занимают пассивную позицию, предоставляя возможность  клиенту задавать вопросы для  полного выявления его спроса. Экстраверты в свою очередь считают, что главное как можно больше рассказать потребителю о достоинствах блюд даже в случае его ненадобности. Успех применяемой тактики зависит  от того, к какому типу относится  клиент. Можно привести пример, когда  вмешательство официанта-экстраверта  в работу коллеги-интроверта привело  к уходу клиента, который хотел  избежать настойчивого внимания со стороны 2-х официантов. Между официантами  произошел спор, кто виноват в  сложившейся ситуации. Экстраверт доказывал, что интроверт должным образом  не обслужил клиента. Интроверт считал, что клиента не устроило шумное вмешательство  экстраверта. При этом экстраверт привлекал  к разговору всех остальных сотрудников, а интроверт пытался уклониться от спора. В разногласие вмешался администратор, который, будучи интровертом, внес предложение, что в случае необходимости  обслуживающий официант сам решит, нужна ли ему помощь коллеги.