Управление конфликтами в гостинице и ресторане

В трудовом коллективе есть официант, которому нравится привлекать к себе повышенное внимание клиентов и коллег. Иногда это принимает  навязчивую форму. В то же время он обижается, если ему делают замечание, становится резким и язвительным. Такое  поведение доставляет массу «хлопот» интровертам и чувствительным сотрудникам. Первые устают от излишнего шума, вторые остро воспринимают перепады настроения коллеги. И тех, и других это «выбивает  из колеи».

Кроме того, хочется  отметить, что в сложной системе  взаимоотношений и взаимодействия в трудовом коллективе сотрудники занимают определенные позиции, основанные на их неофициальном, личном авторитете в  данной группе людей.

В ресторане работает администратор, к которому при сложных  вопросах всегда обращаются коллеги. Он вызывает доверие и уважение у  коллектива. Умеет улаживать стрессовые ситуации. В конфликтных ситуациях старается выступить в качестве третьей стороны для урегулирования разногласий.

Еще один вариант  конфликтности личности, создающей  трудности общения в коллективе, - это резкое различие между стереотипным поведением человека и нормами группы, различия в их культуре, представлениях о правилах поведения.

В ресторане «Рамонак» для предотвращения конфликтных ситуаций применяют следующие меры.

Проводится сплочение  персонала, вырабатывается целеустремленность, трудовой коллектив избавляется  от бездельников. Коллектив сплачивается путем организации коллективных поездок на отдых в выходные дни. В ресторане основной кадровый состав трудится уже многие годы, поэтому  сотрудники хорошо знают друг друга, умеют предугадывать взрывы эмоций своих коллег, знают, как успокоить  друг друга. Администрация считает, что люди, вынужденные находиться вместе против своей воли, «разбегутся» при первой же возможности и любые  противоречия легко приведут их к  столкновению. В связи с этим администрация  в организации с большой осторожностью  относится к расширению штата  или принятию на работу новых сотрудников.

Целеустремленность  возникает при моральном одобрении  коллективом цели предприятия, которая  разделяется и достигается совместными  усилиями. Например, общей целью  коллектива является выполнение плана  по реализации и продажам для получения  премиальной доплаты. Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство  сопричастности к общему делу, рождают  взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга, причем отсутствие ясной цели порождает  озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике.

У людей с совпадающими или близкими целями столкновения противоборство если и происходят, то в более  мягкой форме и с менее тяжелыми последствиями, что и наблюдается  в ресторане «Рамонак».

Непринятие цели обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой, и, как  правило, слабо загруженных, т.е. для  тех, кого в обиходе именуют бездельниками. Как правило, реакция нормальных работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе имеет обширный спектр проявлений - от зависти и попыток последовать  их примеру через разнообразные  формы раздражения, осуждения и  вплоть до стремления силой принудить  их к выполнению своих обязанностей. Эти реакции отвлекают людей  от дела и создают очаги конфликтности. Для исключения в трудовом коллективе подобных явлений руководство ресторана  должным образом подходит к набору персонала. Руководство считает, что  «отсев» непригодных при назначении на должность является более актуальной задачей, нежели процедура конкурсного  отбора среди претендентов, любой  из которых мог бы справиться с  предложенной работой. При приеме на работу в ресторан «Рамонак» с кандидатами проводится собеседование. В нем участвуют директор и старший администратор. Представители ресторана обсуждают с кандидатами на вакантную должность специально подобранные конкретные ситуации. В ситуациях отражается специфика предстоящей работы. Основой для принятия на работу служат субъективные впечатления представителей ресторана, наблюдающих за дискуссией претендентов при обсуждении ситуации. В полемике претенденты открывают преобладающие у них мотивы и ценности, на которые они ориентируются, принципы, которыми они руководствуются, принимая решения. При собеседовании не только составляется определенное мнение о личности каждого претендента в ходе разговора, но и намечается прогноз его развития. Необходимо в ходе тестирования узнать принадлежность претендента к определенному психологическому типу и предпочтительный метод реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные знания помогут найти верный подход к данному сотруднику с учетом его индивидуальных качеств.

Для профилактики бесконфликтной трудовой деятельности важным условием успеха является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, хорошая осведомленность об его  настроениях, тревогах, опасениях.

Для создания благоприятных  условий жизнедеятельности сотрудников  ресторана администрация старается  учитывать их потребности. Для примера, график выхода на работу составляется за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать  свои выходные и смены с учетом личных потребностей, а так же руководствуясь социометрическим опросом членов коллектива.

Помимо этого, каждый сотрудник должен знать, какие результаты ожидаются от его деятельности и  работы его подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для  себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Сотруднику нужна  адекватная оценка труда в форме  зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы  и так далее); гарантии роста и  развития; оговоренный участок работы с определенными правами и  обязанностями; комфортные условия  труда; творческое взаимодействие с  другими сотрудниками. Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.

В свою очередь, организация  ожидает от своих сотрудников  квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих  целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения  производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего  распорядка; принятия ответственности  за свои поступки. Улучшение психологического климата коллектива, уменьшение конфликтности  в ресторане «Рамонак» напрямую увязываются с системой стимулирования труда работников.

Часто конфликты  в ресторане возникают, когда  люди сталкиваются с несправедливостью. При этом совсем не обязательно, чтобы  она относилась к самому субъекту. Бывает, что весьма острую реакцию  вызывает несправедливость, проявленная  в отношении совершенно постороннего лица или группы.

Несправедливыми могут  представляться решения или поступки не только такие, которые необоснованно  ущемляют чьи-то интересы, но и такие, в результате которых кто-то получает незаслуженные блага, неоправданные  почести. Высказывания, оценки или намерения  могут быть расценены другой стороной и как справедливые, и как несправедливые в зависимости от того, как, на каких  основаниях и ради чего, с точки  зрения воспринимающего субъекта, строились  эти действия.

Анализ конфликтов в ресторане «Рамонак» показал, что типичной объективной причиной разногласий между сотрудниками является недостаток материальных благ или их несправедливое распределение. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, все равно были бы, но реже.

Даже если материальное вознаграждение не является ведущим  мотивом деятельности сотрудника, недостаточное  внимание к вопросам оплаты труда, тем  более явное пренебрежение ими  воспринимается обычно болезненно.

В ресторане «Рамонак» распределение материальных ресурсов носит предупреждающий характер, т.е. все вопросы, которые могут возникнуть, формулируются при подозрении на возникновение ситуации. Перед выплатой премий с сотрудниками заранее оговариваются размеры с учетом показателей работы каждого (качество выполнения должностных инструкций, наличие благодарностей и жалоб за месяц и т.д.). При этом каждый сотрудник может выяснить спорные вопросы, возникшие в процессе распределения. Данный подход снимает напряженность в коллективе и препятствует образованию чувства несправедливости. Если кто-то не согласен с размером причитающейся премии, то он может обсудить это вместе с коллективом. Вместе с этим сотрудники получают информацию о мероприятиях, которые намечаются в ресторане «Рамонак». К ним относятся повышение зарплаты, прием на работу или увольнение сотрудника, изменения в условиях работы.

Таким образом, бесконфликтное взаимодействие на работе зависит от психологической характеристики сотрудника, от совместимости характеров и благоприятного климата в коллективе.

4. Рекомендации  по совершенствованию управления  конфликтными ситуациями в ресторане

На психологический  климат трудового коллектива наибольше  влияние оказывает удовлетворенность  оплатой труда. На втором месте стоит  индекс удовлетворенности организацией труда, на третьем - удовлетворенность условиями труда и на последнем месте среди учтенных факторов - удовлетворенность содержанием работы [12, с. 67].

Анализ показал, что, во-первых, чем выше удовлетворенность  трудом, тем выше производительность труда работников; во-вторых, проявляется  тенденция снижения значений коэффициентов  этих показателей в зависимости  от увеличения численности работающих в коллективе. Чем меньше по своему количественному составу коллектив, тем значение коэффициента больше [1, с. 89].

В ресторане необходимо выработать общеорганизационные комплексные  цели, которые предполагают направление  усилий всех сотрудников на их достижение. Например, если несколько человек  конфликтует между собой, то следует  разработать общую цель для всех, а не для каждого. При таком  подходе сотрудники заинтересованы в результатах деятельности друг друга. Общеорганизационные комплексные  цели помогают добиться большей слаженности  в деятельности всего персонала.

Следует использовать, как метод управления конфликтной  ситуацией, структуру системы вознаграждений, которая позволяет оказывать  влияние на поведение людей. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных  целей, помогают другим подойти к  решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система  вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает сотрудникам понять, как им следует поступать в  конфликтной ситуации, чтобы это  соответствовало желаниям руководства [14, с. 154].

В трудовом коллективе следует воспитывать терпимость к инакомыслию, что может предотвратить  возникновение конфликта. Если в  процессе обсуждения было выявлено, что  партнер в чем-то не прав, то не обязательно  доказывать ему это. Достаточно того, что вы разобрались более глубоко  по сравнению с ним и знаете это. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно  делать это при свидетелях, настаивать на то, чтобы он публично признал  свою неправоту. Необходимо быть твердым  по отношению к проблеме, к выполнению требования дела и мягким по отношению  к людям.

Целесообразно разработать  и внедрить в деятельность организации  «Кодекс поведения в конфликтных  ситуациях». В этом документе устанавливается  норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимость  предоставления возможности конфликтующим  сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат  проблему, предложить свои соображения  по решению проблемы.

В «Кодексе поведения  в конфликтных ситуациях» должны быть сформулированы права конфликтующих  сторон, созданы возможности высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определить форму  поведения в этот период, обеспечить восприятие личных позиций конфликтующих  сторон.

«Кодекс поведения  в конфликтных ситуациях» поможет  сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что  данное разногласие не останется  без внимания и будет найден выход [15, c. 265].

При рассмотрении межличностных методов управления конфликтными ситуациями было бы неверным однозначно считать какие-то из них  неэффективными. В конкретных обстоятельствах любой из них может оказаться адекватным выходом из конфликта.

В целом успешное разрешение сложных, противоречивых ситуаций во взаимодействии людей, предполагает реальные и правильные установки  руководителей в отношении всех этих явлений, направленных, прежде всего  на их разрешение, а не на их уход от проблемы.

Руководителю следует  помнить, что конфликтная ситуация опасна, когда она не разрешена. Это  означает, что причина недовольства, возникновения конфликта, повод  для возможных столкновений в  будущем остались без разрешения. При этом неразрешенный конфликт остается в памяти как обида на партнера, задето самолюбие, разочарование  в нем.