Управление мотивацией труда сотрудников организации

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности. При большом сходстве двух теорий, есть значительные различая. В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором. Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей. Стремяцихся занять определенное положение в организации.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих  на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер  контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

• теорию ожидания (В. Врум);
• теорию справедливости (С. Адамса);
• комплексную теорию Портера – Лоулера.

В соответствии с теорией  ожидания мотивация рассматривается  как функция трех видов ожиданий:

• ожидаемого результата работы;
• ожидаемого вознаграждения от этого результата;
• ожидаемой ценности вознаграждения.

Основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий.

Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно  оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия. Следует вывод: основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность.

Модель Портера-Лоулера  рассматривает мотивацию как  функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое - несправедливое), степень удовлетворения. Согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит  от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено.

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

• пол;
• возраст;
• профессия;
• семейное положение;
• экономическая ситуация;
• политическая ситуация;
• уровень образования;
• воспитание;
• социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте  и  "...тот фактор, который сегодня  мотивирует конкретного человека к  интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование  и развитие различных стимулов  трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный  анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня  находит партисипативный к мотивации  персонала, реализующий программы  вознаграждения  за труд, направленные  на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации:  участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

На мой взгляд, все перечисленные  теории можно применять в российских условиях, только необходимо  анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что  структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества  имеют ряд  особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же  время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо  подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. 

В публицистической литературе сегодня  существует множество разработок, детально рассматривающие предметы,   процессы и методы стимулирования.

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко  приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно - стимулирующих условий по отношению к работнику.

 

 

Таблица 1- Система создания мотивационно - стимулирующих условий труда [11, с.8]

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	заинтересованность  в результатах своего труда, в  максимальном приложении своих рабочих  сил
Специалист-профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	профессиональное  самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную  культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.]	самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный  в нормативной организации труда   [НОТ]	заинтересованность  во внесении рациональных предложений
Член  коллектива	Коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию  здорового психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	готовность  и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

 

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного  отношения работника к кругу  своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение  правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня  уделяется  так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования  позволяют  выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы  и методы мотивации" среди подписчиков  деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право"  показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале)  и индивидуальная надбавка 93,82), а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Таблица 2 - Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом" [11, с.13]

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

 

Как достаточно важные отмечены следующие  мотивационные формы:

• хороший моральный климат в коллективе;
• карьера;
• хорошие условия труда;
• оплата путевок;
• социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях  недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы  названы следующие (табл.3)

Таблица 3 - Причины недобросовестного (криминального) отношения   персонала к имуществу и финансам фирмы [11, с.17]

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей  демографической среды	3,36
Недостаток средств  существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

 

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

• нарушение негласного контракта;
• неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• игнорирование идей и инициативы;
• отсутствие чувства причастности к компании;
• отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
• отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы  в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1 Нарушение негласного "контракта".

При найме на работу кандидат и  компания заключают "сделку", в  которой свободное время, энергия  и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.