Управление мотивацией труда сотрудников организации

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2 Неиспользование каких-либо навыков  сотрудника, которые он сам ценит.

Опытным руководителям известно, как  опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного  фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.

3 Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для  произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного  фактора демотивации: прислушивайтесь  к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4 Отсутствие чувства причастности к компании.

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или  для вспомогательного персонала. У  таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух  являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными  интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому  привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений. 

5 Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного  и профессионального роста. 

В ситуации, когда сама специфика  работы не дает возможности развиваться  и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается  работа, которая структурирована  таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время  от времени проекты - краткосрочные  задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6 Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, что сотруднику удается  заключить очень выгодный для  компании контракт, но этого никто  из компании не замечает, считая, что  все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7 Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно  использовать различные приемы изменения  статуса без изменения должности, например, руководство временным  проектом.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как  внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается  в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Выводы к главе

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации  мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации.  В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может  быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.  Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала  хозяйствующих  субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению  мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума  реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Глава 2 Организация стимулирования персонала на примере ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»

2.1  Общая характеристика деятельности ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»

ОАО «Халвичный завод  «Нальчикский» был создан в 1925 году на базе артели «Пищевкуспром». В 1955 году артель преобразовали в Плодоовощной завод Министерства промышленно-продовольственных товаров КБАССР. В 1961 году Плодоовощной завод был переименован в Халвичный завод Управления пищевой промышленности и стал узкоспециализированным предприятием по производству халвы. Тогда это было небольшое по мощностям и размерам предприятие.

В 1992 году начата реконструкция  завода. Модернизировано производство халвы, введены новые виды упаковки, что позволило улучшить внешний  вид, увеличить сроки реализации и конкурентоспособность продукции. Освоены новые виды продукции: халва  с изюмом, халва с арахисом, с молоком, с какао (шоколадная).

В 1936 году в республике было основано пивное производство, которое  в 1960 году частично реконструировали. В последствии не только пивзавод, но и сам вид этой деятельности был в КБР на грани развала. В 1995 году на баланс ОАО «Халвичный завод «Нальчикский» было передано пивное производство бывшего пиво - безалкогольного комбината.

Пущены в эксплуатацию новые производственные цеха, укомплектованные современным оборудованием ведущих  европейских фирм-производителей. Практически полностью обновилась техническая база, при этом все проблемы перевооружения решались самостоятельно и поэтапно:

- 1997год. введено новое  отделение фильтрации пива –  фирмы «Альфа-Лаваль» (Швеция) и  «Шенк» (Германия);

- централизованной системой мойки и дезинфекции оборудования и продуктоповодов фирмы «Хольвреика» (Дания);

- 1998год -  освоена линия розлива пива, производительностью 12 тыс. бутылок/час с 3-х позиционной этикеткой фирмы «Кронес» (Германия); для обеспечения качественной мойки бутылок установлено автоматическое оборудование фирмы «Доктор Вайгерт» (Германия);

- централизованной  системой  мойки и дезинфекции оборудования  и продуктопоподов фирмы «Доктор  Вайгерт» (Германия);

- 1999год освоен розлив бестарного пива в кеги (алюминиевые 50-литровые бочки), автоматический режим мойки и стерилизации кег - оборудование фирмы «Кег- техник» (Германия);

- 2000-2002года введено в эксплуатацию бродильно – лагерное отделение, состоящее из двух бродильно -лагерных цехов с оборудованием фирмы «Хольвриека» (Дания) на 195 тысяч декалитров;