Управление организационными изменениями в корпорации

Другой организационной  предпосылкой является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение  рядовых исполнителей к решению  максимального числа задач, стоящих  перед организацией, в том числе  и связанных с неожиданными ситуациями.

Наконец, еще одной важной организационной предпосылкой является разработка действенной системы  мотивации сотрудников, обеспечивающей, с одной стороны, их заинтересованность в преобразованиях, с другой — естественное вытеснение непроизводительных, преследующих свои корыстные цели и намеренно противящихся изменениям. Продуманная система мотивации позволяет одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к способствующим успеху преобразований работникам внимание руководства и обеспечивать достижениям таких сотрудников широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих  своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды корпорации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки  обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала компании, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух. Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной «кадровой» предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые, обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям и категорически не готовых перейти в лагерь поборников перемен, избавляться необходимо достаточно решительно, хотя и российские, и западные исследования демонстрируют, что массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса, так как крайне негативно влияют на климат в организации и способствуют снижению производительности и лояльности оставшихся работников.²

Рассмотрев предпосылки и методы организационных преобразований, переходим к рассмотрению сопротивлениям организационным изменениям в компании.

1.2 Сопротивление  организационным изменениям в  компании

Бесконфликтное внедрение  изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному  оцениваются изменения со стороны высшего руководства компании: для него это новые шансы; и со стороны его сотрудников: для них перемены чреваты опасностью. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки - например: в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств. Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне. ³

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может  быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы  к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые  меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных  изменений должны предусматриваться  и жесткие меры.

Описывая сопротивления  переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное. 
Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Стратегия изменений.

В таблице 1 приведен перечень возможных подходов к преодолению противодействия персонала запланированным изменениям. Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такими методами не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.⁴

Таблица 1.

Способы преодоления сопротивления организационным  изменениям

Источник: Как преодолеть сопротивления организационным изменениям. [Электронный источник] http://www.cfin.ru/management/change_opposition.shtml#

Больший успех сулит  так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых  организаций. В этом случае исходят  из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые  нормы и общие цели. Затрагиваемые  переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную  ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему  обязанностей. Для этого создаются  программы организационно-культурных перемен, в которых находят место  и рациональные элементы, такие, как  знания, планирование, информация, институционализация. Содержание этих элементов американский специалист Дж. Коттер определяет следующим образом:

• аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;
• создание коалиции - определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
• разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
• содействие реализации перспективы - разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;
• делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
• планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
• консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
• институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Американские исследователи  Р.Кантер, Б.Стайн и Т.Джик предлагают другой вариант программы организационных  изменений, который включает следующие  элементы:

• обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;
• определение общей перспективы - отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;
• установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;
• обеспечение информацией и обучение персонала - своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
• постоянная проверка ключевых параметров организации - успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;
• обеспечение участия в процессе изменений - сопротивления изменениям можно избежать, по крайней мере, частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться "локальным" сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения "сверху", не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;
• гарантия стимулов - параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.