Управление организационными изменениями в корпорации

Организационные изменения  в компании без коммуникационного сопровождения, как правило, имеют вид, представленный на рис. 2.

 

Рис. 2. Процесс организационных  изменений без сопровождения

Источник: Астахова Т. А., Смирнова Н. К. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление, с. 64.

 

В результате возникновения  сопротивления изменениям и потери стабильности в процессе борьбы с  ним возникает длительное состояние  внутренней неудовлетворенности произведенными преобразованиями. Однако если в процессе перемен особое внимание обращается на мотивацию и поддержку проводимых мероприятий, то результат может быть совсем другим (рис. 3).

 

 

 

 

Рис. 3. Процесс организационных  изменений с коммуникационным сопровождением

Источник: Астахова Т. А., Смирнова Н. К. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление, с. 65.

 

Когда организационные  изменения осуществляются в компании на проектной основе, они рассматриваются  как отдельные управляемые проекты, а следовательно, каждый такой проект преобразований связан с решением конкретной бизнес-задачи. Каждый проект преобразований в этом контексте ограничен определенными временными рамками и используется для решения конкретных проблем в компании. Менеджмент компании вынужден фокусироваться на управлении сопротивлением изменениям со стороны подчиненных и коллег. При этом необходимо осознавать, что внешняя среда бизнеса склонна к быстрым изменениям, к которым пытается адаптироваться организация через изменение внутренних процессов и установок, таким образом, задачи бизнеса могут измениться быстрее, чем будет реализован проект внедрения организационных изменений, а после окончания проекта что-либо изменить снова будет достаточно сложно.⁷

Многие компании, осознавая  перманентность изменений внешней среды бизнеса и необходимости постоянно и процессе управленческого цикла видоизменять деятельность, принципы, направления, ценностные ориентиры и внутреннее строение компании, приходят к позиции рассмотрения организационных изменений как постоянного процесса. В этом случае процесс организационных преобразований является не ограниченным во времени, он позволяет запускать и реализовывать вновь и вновь возникающие в соответствии с задачами бизнеса проекты перемен и делать это в более быстром темпе и более эффективно. Однако существование в постоянно меняющейся организационной среде требует от менеджеров и персонала новых навыков «выживания» в условиях неопределенности. Поэтому основным фокусом является развитие «общих» навыков у персонала и способности к развитию преобразований.

Распространенная ошибка многих организаторов изменений  — ограничение демонстрацией  только «генеральной линии партии». В одной из своих последних статей Розабет Мое Кантор, эксперт и преподаватель Гарвардской школы бизнеса, пишет о том, что каждый масштабный проект изменений должен поддерживаться несколькими проектами среднего уровня, которые в свою очередь поддерживаются мини-проектами  на  уровне проектных групп или команд. Лишь тогда каждому работнику будет понятно его место в проводимых в компании переменах, он будет ощущать всю весомость своего вклада в успех своей компании и уверенность в завтрашнем дне. Так, к примеру, проект по внедрению системы управления по целям и показателям (масштабный проект) будет идти очень туго, если в компании не построена система управленческого учета, не автоматизирован процесс сбора информации, не выстроена система компенсации (проекты среднего уровня), которая делает значимыми для каждого сотрудника разрабатываемые в рамках проекта показатели результативности деятельности. Самые масштабные проекты перемен продвигаются в компании «сверху вниз», а вот мини-проекты или отдельные инновационные инициативы формируются «снизу вверх», тем самым у работника возникает чувство причастности к реализации судьбоносных для компаний решений — изменение становится не навязанным сверху, а своим, выстраданным, «родным», если так можно сказать. Такой подход не только позволяет уменьшить сопротивление и приобрести новых сторонников изменения, но и порой приводит к удивительным результатам, когда инициатива «снизу» приводит к самым неожиданным для бизнеса в целом результатам.

Сделай переход от 2.1. к 2.2.

2.2 Роль службы  управления персоналом в процессе  перемен

 

Любое организационное  изменение, преимущественно сфокусированное на одной из подсистем управления, неминуемо затронет и другие, в противном случае организация будет стремиться вернуться назад к тому состоянию, в котором она была в равновесии paнее, т. е. сопротивляться переменам.

Именно поэтому специалисты  в области управления изменениями рекомендуют использовать для оценки возможностей и тактики проведения в жизнь изменений такие известные модели как EASIER и 7S, позволяющие менеджеру, планирующему запуск нового проекта изменений в компании, провести анализ и ответить на следующие вопросы:

— Какие управленческие системы и инструменты способствуют успеху бизнеса сегодня?

— Какие из них будут  способствовать, а какие — препятствовать реализации цланируемых перемен завтра?

— Каким образом необходимо изменить те подсистемы управления, которые  являются «тормозами» перемен?

Практически все исследователи  организационных перемен сходятся на том, что наиболее существенными  «тормозами» при реализации изменений могут стать:

- система вознаграждений,

- система коммуникаций,

- системы подбора и  обучения персонала,

- организационная структура,

- отдельные бизнес-процессы.

Именно поэтому при  планировании и воплощений в жизнь  масштабных проектов изменений крайне необходим пересмотр основных управленческих инструментов, используемых в корпорации.

Реформы в компании, связанные  с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно). Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.

Таким образом, служба управления персоналом выступает, с одной стороны, как эксперт и консультант собственника и команды топ-менеджеров, а с другой стороны, помогает наиболее оптимальным образом воплотить в жизнь имеющиеся планы, то есть выполняет сервисную роль.⁸

Организационные изменения  чаще всего вызывают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому топ-и линейным менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление. Для того чтобы добиться эффективной реализации намечаемых перемен, важно предпринять следующие шаги.

 

Распознавание основных угроз

Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие, как:

 — неясное представление  о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;

— плохое планирование процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;

— противодействие организационным  изменениям со стороны персонала  компании;

— нежелание либо неготовность топ-менеджмента активно участвовать в пропаганде перемен, выделять временные и финансовые бюджеты на обучение и переобучение персонала;

— излишняя поспешность  в реализации планов перемен; недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к управлению процессами преобразований, то есть отсутствие необходимых для реализации организационных изменений компетенций.

Как правило, первыми, кто  чувствует на себе все перечисленные выше причины неудач преобразований, являются сотрудники службы по управлению персоналом, и именно на их плечи ложится тяжкий груз разрешения возникающих в корпорации в связи с этим проблем.

Техники формирования общего видения  будущего

Несмотря на то, что процесс  перехода чаще всего тщательно планируется, любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в компании. В связи с этим успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений.

Общее видение будущего позволяет сплотить персонал корпорации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния компании. Прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это делаем и что получим в результате. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий.

Формирование общего видения  будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются. В процесс разработки видения будущего могут быть вовлечены даже клиенты или стратегические партнеры компании, тем самым обеспечивая прямую взаимосвязь между потребностями рынка и предложением.

Разработка системы мотивации  к изменениям

Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей детализацией. Следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений. Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей, тем более что практически каждый проект перемен предусматривает увеличение рабочей и эмоциональной нагрузки на его участников.

Материальное вознаграждение целесообразно выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.

К нематериальным либо псевдонематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений необходимо обеспечивать возможность приобрести новые навыки и знания, при этом количество реализуемых тренинговых и обучающих программ может возрастать в несколько раз по сравнению с периодами организационного «затишья». Участие в проектных либо ориентированных на решение организационных проблем рабочих группах позволяет работнику расширить сферу своей деятельности, достичь более широкого понимания потребностей и возможностей бизнеса, тем самым способствуя личностному и профессиональному росту не менее чем средства традиционного обучения и т. д.

Выбор проводников изменений в  организации

При проведении организационных  изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров  организации, способных проводить  реформы. Это так называемые проводники или «агенты» изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех преобразований может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров. Служба управления персоналом должна уделять особое внимание работе с этой категорией работников, выявляя и вовлекая именно этих людей в процесс изменений не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников изменений.

Для формирования навыков и развития коммуникативных способностей менеджеров целесообразно проводить оценку управленческого персонала, разрабатывать и реализовывать планы их обучения и развития, включающие специфические формы развивающих мероприятий, таких как:

- отдельные исследовательские  мини-проекты, проводимые под  управлением одного из менеджеров;

- сессии обучения действием либо проблемо-ориентированные семинары;

- курирование работы  внешнего консультанта, если таковой  привлекается к проведению проекта,  и т.д.

 

 

Оценка уровня развития необходимых  знаний и навыков управленческого персонала организации

Управление организационными изменениями требует наличия  определенных знаний и навыков у  персонала, и в первую очередь  менеджмента организации. В связи  с этим особенно актуальным становится проведение процедур оценки сотрудников и выявление разрывов в необходимых организации компетенциях.

Для указанных целей  наиболее эффективным является использование  центра оценки (assessment center). Следует отметить, что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, требует привлечения внешних консультантов. В любом случае особенно на стадии планирования, важно использовать стандартизированные интервью, оценку 360°, в отдельных случаях — психологическую диагностику.