Управление персоналом

1. Должна ли продукция  предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны  быть модернизированы предприятие  и оборудование?

3. Каким образом будет  финансироваться предполагаемая  деятельность?

4. Нужно ли оставлять  нераспределенную прибыль для  будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

Для Товарищества основой  деловой стратегии является стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная  организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы  в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Под деловой стратегией (бизнес- стратегией) понимается стратегия развития бизнес- единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес- единицы. Совокупность бизнес- стратегий предприятия составляет основу его корпоративной стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии  конкуренции необходимо, с одной  стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

На уровне предприятия  стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

 Функциональная стратегия  является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

На ТСЖ «Горбачевский» функциональные стратегии распределяются следующим образом: для бухгалтерии характерна стратегия оперативная, так как этот отдел занимается ведением бухгалтерской документации, работой с наличными и безналичными средствами. управляющая занимается планированием, организацией, распределением и контролем деятельности. она сама занимается разработкой стратегий и планов. поэтому для управляющей характерны два вида стратегий: оперативная и инновационная. лифтерная отвечает за обеспечение бесперебойной работы лифтов. поэтому этому отделу и всему остальному рабочему персоналу так же соответствует оперативная стратегия.

На первый взгляд, может  показаться, что выполнение стратегии  — это почти одно и то же, что  и обычное управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее.

Выполнение стратегии  не играет роль пассивного по отношению  к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством  выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Выполнение стратегии  направлено на решение следующих  трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределении ресурсов, установление организационных отношений, создании вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правил поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и под хода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Итак, в данном параграфе  дана оценка системы мотивации труда  персонала ТСЖ «Горбачевский», мы определили ее как неэффективную  и слабо развитую. Так же здесь  описаны виды задолженностей по оплате жилищно-коммунальных услуг. Еще мы описали уровни стратегий и выяснили какова корпоративная, деловая и функциональная стратегии в Товариществе собственников жилья «Горбачевский».

2.3 Разработка рекомендаций  по совершенствованию процесса проектирования системы управления персоналом товарищества собственников жилья «Горбачевский»

Реформа управления жилой  недвижимостью в Российской Федерации  отодвигалась на все более поздний  период, потому что она затрагивает  глубинные, сформированные десятилетиями советской власти типы социальных отношений. Это и взаимодействие жильцов с органами власти на местах, с организациями (теперь уже бизнесом), которые предоставляют коммунальные и жилищные услуги, с естественными монополиями. Но готовы ли мы кардинально изменить сложившуюся ситуацию? Анализируя Жилищный кодекс РФ - казалось бы, основополагающий федеральный закон, который должен задать нормативно-правовую перспективу развития жилищных отношений, эксперты столкнулись с тем, что в нем сохранено значительное количество представлений советского периода. Изменение реальной ситуации на местах возможно лишь на базе анализа тенденций развития системы управления жилой недвижимостью.

Проведя анализ деятельности ТСЖ "Горбачевский" можно сделать  вывод, что система управления персоналом на предприятие такова, что могут быть предложены следующие рекомендации.

   ТСЖ - наиболее гибкая и прозрачная форма управления, не ограничивающая в выборе ни собственников, ни управляющие компании. С деятельностью управляющих компаний мы уже знакомы: Службы или дирекции единого заказчика и есть те же управляющие компании. Обман собственников жилья для них не редкость: доходы от использования общего имущества многоквартирного дома идут в их карман, стоимость коммунальных услуг искусственно завышается и т. д. В моей практике подобные управляющие компании еще ни разу не смогли обосновать свои расходы.

Если же создано ТСЖ, все договоры с поставщиками услуг  и подрядчиками, а также договоры на использование общего имущества  заключаются от его имени; деньги от собственников квартир в доме поступают на его расчетный счет. Таким образом, получается раздельный учет доходов и расходов, а благодаря небольшому количеству документов и однотипности хозяйственных операций легко проверить правильность использования средств.

Многие считают, что  при ТСЖ жизнь будет значительно  дороже, поскольку придется содержать  штат электриков, сантехников, бухгалтера, юриста, председателя. Если идти именно по такому пути, то затраты, несомненно, будут высокими. Однако ничто не мешает (и никто не ограничивает) ТСЖ заключить договоры с какой-либо управляющей компанией или даже сразу с несколькими. Одна компания может эксплуатировать дом, вторая - заниматься расчетами и ведением бухгалтерского учета. В этом случае необходимо выбрать только председателя ТСЖ, который будет контролировать работу этих компаний и подписывать акты выполненных работ. В случае же заключения договора каждым собственником с управляющей компанией кто будет принимать работу? Практика показывает, что никто. И это очень удобно для управляющих компаний.

Таким образом, от создания ТСЖ выигрывают все: собственники могут  легко контролировать процесс управления домом, у управляющих компаний появляется шанс избавиться от мертвой задолженности, так как с юридической точки зрения должником становится ТСЖ, а не отдельный собственник.

  В связи с   этим,  предлагаем разработать  и внедрить новую стратегию.  Стратегия должна решать такие  задачи как увеличение конкурентных  преимуществ, разработка новых  направлений деятельности.  

   Самым удачным  вариантом в данном положении   считаем выбор одной из стратегий  развития рынка, так как эта  стратегия присуща, прежде всего,  молодым фирмам, стремящимся к  лидерству в своей области.  Данная стратегия обеспечит наращивание  конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

   Все это компания  в состоянии осуществить, так  как обладает достаточными ресурсами.  Например, расширить сферу деятельности и начать благоустраивать соседние дворы. Это как раз то, чего не делает ЖКХ. Таким  образом наше ТСЖ может выйти на новый рынок. Данное направление в настоящее время является очень популярным и перспективным. Так же, в соответствии с этой стратегией ТСЖ должно осуществлять постоянные нововведения. К ним мы предлагаем отнести вывеску объявлений о предоставляемых услугах.

   В случае успешной  реализации данной стратегии  ТСЖ "Горбачевский" получает  высокие темпы развития, измеряемые  десятками процентов в год.

Процедура внедрения  спроектированной СУП

Этап 1. Обследование существующей системы управления персоналом на предприятии

Обследование существующей системы управления персоналом на предприятии  необходимо для выявления уже  выполняемых функций кадровой службой (или другими структурными подразделениями), и – самое важное – для уяснения методов их выполнения, которые в большой мере зависят от используемых информационных технологий и автоматизированных средств.

Этап 2. Определение границ внедряемой системы управления персоналом

Руководство предприятия  после презентации разработанной  функциональной структуры модели СУП, а также соотнесения ее с выполняемыми на предприятии функциями, выбирает те функции, внедрение которых, по его  мнению, необходимо для успешной работы предприятия, а также отвечает возможностям предприятия.

Этап 3. Адаптация (подстройка) разработанной процессной модели СУП  под существующую систему управления персоналом на предприятии

По результатам первых двух этапов руководство предприятия  принимает решение о внедрении необходимого объема функций из числа имеющихся в разработанной модели СУП.

Таким образом, по окончании  второго этапа в процессной модели остаются только выбранные руководством функции, а также функции, уже  выполняемые на предприятии. Оставшиеся функции распределяются между имеющимися сотрудниками кадровой службы предприятия, либо руководством принимается решение об изменении организационной структуры предприятия. Затем все эти решения отражаются в процессном описании модели СУП: меняются исполнители тех или иных функций.

Этап 4. Формирование кадровых документов перспективной системы  управления персоналом

На основе внедренной на предыдущих этапах функциональной структуры разработанной модели СУП, адаптированной к конкретному  предприятию, формируются проекты кадровых документов: должностные инструкции сотрудников кадровой службы, положение о системе управления персоналом и т. п.

Этап 5. Обеспечение мониторинга  внедренной модели СУП предприятия

В кадровую службу предприятия  передается электронная версия модели СУП. Проводятся тренинги по ее освоению, по внесению изменений в процессное описание модели и формированию отчетов и кадровых документов.

Отметим, что разработка и внедрение системы управления персоналом предприятия с использованием методов автоматизированного проектирования обеспечивает следующие преимущества:

1. На предприятии создается  оптимальная – с учетом имеющихся  возможностей – система управления  персоналом.

2. Служба персонала  получает в виде электронной  модели СУП эффективный инструмент  для совершенствования менеджмента  на всех уровнях управления.

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции — одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

Построение системы  обучения — процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому  все сотрудники, в первую очередь  руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.