Управление персоналом

При определении целей  своей организации руководство  должно определить необходимые для  их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной.

1) Планирование

Планирование людских  ресурсов по существу представляет собой  применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1 этап – Оценка  наличных ресурсов.

2 этап – Оценка  будущих потребностей.

3 этап – Разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей.

Планированием занимается не только отдел управления персоналом, но и каждый отдел предприятия: отдел маркетинга, отдел мерчиндайзинга, отдел рекламы, отдел сбыта и др., каждый по своей профессиональной направленности.

2) Набор

Набор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Такую работу ТСЖ «Горбачевский» проводит по всем специальностям –  конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней (будущая потребность в людях зависит от плана производства). При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения, расширение сферы деятельности организации. Набор ведется из внешних и внутренних источников.

Внешний набор осуществляется следующим образом:

• ТСЖ «Горбачевский» публикует объявления об имеющихся вакансиях в местных газетах;
• обращается к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры (это относится только к руководящим должностям);
• приглашает местное население (через местные газеты) подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

ТСЖ «Горбачевский» проводит также набор внутри предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Однако основным методом  набора персонала в ТСЖ «Горбачевский» на сегодняшний день (особенно на руководящие, инженерные и т.п. должности) является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

3) Отбор кадров

На этом этапе члены  правления ТСЖ «Горбачевский» отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Они выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Решение о выборе основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей главное значение имеют образование, навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с людьми, состоящими в такой же должности, подчиненными.

Требования, предъявляемые  кандидатам при приеме на работу, оговорены  в должностных инструкциях, которые разработаны в ТСЖ «Горбачевский» на основании «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденного постановлением Министерства труда РФ от 21.08.98 г. № 37. Должностные инструкции содержат в себе 5 разделов:

1. Общие положения (где оговариваются: название подразделения, должности, подчинение, условия приема и увольнения, условия оплаты труда).
2. Обязанности сотрудника.
3. Квалификационные требования (где оговариваются: образование, требования к стажу (количество лет, в какой должности), общие знания, специальные знания, особенности работы). В этом же разделе указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его квалификации.
4. Права.
5. Ответственность.

Отбор персонала –  это процесс изучения психологических  и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности  с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

При организации отбора работников на предприятии часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех. На предприятии ТСЖ «Горбачевский» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.

4) Профессиональная ориентация  и социальная адаптация в коллективе

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формальный способ заключается в беседе с начальником службы маркетинга. Он объясняет вновь поступившему служащему его обязанности, права, рассказывает о системе вознаграждения труда, в свою очередь, интересуется навыками работника, рассказывает о своих ожиданиях относительно работы нового служащего. В процессе работы новому служащему приходится сталкиваться с другими сотрудниками. Из неофициального общения новые работники узнают неписаные правила, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

5) Подготовка кадров

В целях обеспечения  высокой производительности труда  работников в ТСЖ «Горбачевский» рекомендуем создать подразделение по повышению квалификации персонала, которое называется «Отдел профессиональной подготовки персонала» (далее ОППП). Это подразделение занимается разработкой и проведением программ систематического обучения и подготовки работников. Существует методологическая инструкция, которая устанавливает единый порядок определения потребности в повышении квалификации, подготовке и переподготовке персонала – это «Определение потребности в подготовке и повышении квалификации персонала», также другие методологические и рабочие инструкции, предусматривающие порядок организации и проведения обучения.

6) Оценка результатов  деятельности

После адаптации работника  в коллективе и получения необходимой  подготовки для эффективного выполнения своей работы, будет определена степень эффективности его труда. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без людей, все зависит от их квалификации, умения и желания работать.

7) Анализ текучести  кадров

Каждая организация  должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и  прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Рассчитаем коэффициент  текучести персонала по формуле (5):

 

,       (5)

 

где Ч_ув – численность работников, уволившихся по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины)

Ч_с.с. – среднесписочная численность работающих.

В ТСЖ «Горбачевский» текучесть кадров, как таковая, отсутствует.

Также хотим отметить следующее: на сегодняшний день тариф на ЖКУ составляет 9.00 рублей (самый низкий в городе), в то время как тариф ЖКХ – более 11 рублей. Разница значительна. Мы  считаем, что Товарищество собственников жилья «Горбачевский» может немного повысить тариф, что приведет к увеличению прибыли, что в свою очередь позволит производить дополнительные затраты на обеспечение ТСЖ. В данном случае будет изменена ценовая стратегия. Цена по-прежнему будет ниже тарифа ЖКХ, что не должно вызвать возмущения у жильцов.

 Вторая по сущности  проблема, по нашему мнению, это устаревшая, вышедшая из строя техника и необходимость ремонта и приобретения новой. Дело в том, что в Товариществе собственников жилья «Горбачевский» всего один персональный компьютер, который уже не пригоден к применению. Во время работы, он все время дает сбой программы, следовательно, работа, которая может выполняться в более короткие сроки, растягивается на длительное время, из-за чего, в свою очередь, главный бухгалтер и бухгалтер – кассир вынуждены иногда работать сверхурочно либо в выходные дни (что конечно не оплачивается). Кроме того, такая проблема служит дополнительным раздражителем персонала, снижается не только производительность труда, но настрой работников, психологический климат, накапливаются негативные эмоции, ситуация приобретает стрессовый характер. Его отвозили в ремонт много раз, но все попытки четны. На покупку нового персонального компьютера не хватает финансирования. Сегодня в денежном обороте много фальсифицированных купюр разных достоинств, иногда их может отличить от банкнот ЦБ РФ только специализированная машина. В связи с этим, считаю необходимым приобретение такой машины.

Хотелось бы предложить ввести процедуру подбора кадров и ввести такую штатную единицу  как специалист по жалобам. Проект "Внедрение процедуры работы с обращениями" был разработан для повышения уровня доверия жителей к управляющей компании и осуществлялся в несколько этапов.

Этап I Диагностика и анализ текущей работы с жалобами.    

Велось описание текущего бизнес-процесса работы с жалобами в компании, выявлялись его недостатки. Были зафиксированы: все контактные лица, ведущие работу с жалобами; маршрут потока информации; степень ответственности должностных лиц; формы отчетности.

На основании полученных данных составили отчет.      

Этап 2. Оптимизация процесса работы с жалобами.

Результатом этого этапа  стали описание работы компании с  жалобами и обращениями жителей, детализация всех основных информационных и управленческих потоков.

Этап 3. Ввод в действие проекта.

Этап 4. Обучение и проверка знаний сотрудников компании.

Этап 5. Проведение внешнего аудита по работе с жалобами.

Жизненный цикл жалобы условно  можно представить следующим  образом: получение - регистрация - принятие решения - принятие необходимых мер - подготовка отчетности - оценка клиентом (представителем управляющей компании) принятых по жалобе мер.

Качество выполнения жалобы оценивается по следующим  критериям: вежливое общение с клиентом, правильная регистрация жалобы, принятие корректного решения по жалобе, подготовка ответа клиенту, срок принятия мер по жалобе согласно установленным нормам.

Сотрудники фирмы обязаны  рассматривать и письменно регистрировать все поступающие жалобы. В качестве жалобы рассматривается любой, в  т. ч. негативный, отзыв о деятельности компании.

Обязанность специалиста по жалобам - координация действий по ее рассмотрению. Он вправе привлекать нужных сотрудников компании к выполнению планируемых мероприятий по устранению несоответствий.

Специалист по жалобам  обеспечивает регулярную подготовку и  предоставление сводной аналитической отчетности по обработке жалоб, а также анализ жалоб клиентов.

Анализ деятельности ТСЖ показал, что мотивация труда  персонала в организации не совершенна. В связи с этим хотелось бы предложить руководству Товарищества некоторые  мероприятия с целью повышения эффективности деятельности организации.

Во второй главе мы проанализировали систему мотивации  работников, как выяснилось, в ней  очень много недочетов. В ТСЖ  «Горбачевский» существует лишь морально-психологический  вид стимулирования, причем только в некоторых проявлениях. Другими словами, люди работают «за спасибо». Возможно, руководитель считает, что если работники выполняют свою работу качественно и своевременно, значит, их все устраивает, но мы думаем иначе. У нас есть информация, что потребности персонала не удовлетворены или удовлетворены не полностью. Партисипативное управление с участием работников в процессе принятия решений содержит в себе 4 ключевых элемента: