Управление персоналом

     Основной целью  работы  компании «Пенсионер +»  является получение прибыли, как  ключевого показателя эффективности  работы компании.

Цели и задачи:

• Оправдывать ожидания заказчика: “Клиент всегда прав”. Только Потребитель формирует единую систему взглядов на качество  
  выпускаемой продукции и работ.
• Добиться от работников компании понимания их личной ответственности за качество работ.
• Путем повышения качества продукции и работ постоянно увеличивать объемы производства с целью последующего реинвестирования  
  прибыли в развитие компании.
• Обеспечивать строгое соответствие производимой продукции требованиям потребителей, нормам и правилам  
  безопасности, требованиям защиты окружающей среды.

1. Анализ экономических показателей 

     Одним из основных экономических показателей  хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является товарооборот, т.е. процесс обмена товаров на деньги. Товарооборот характеризует процесс движения товаров посредством актов купли-продажи. Как экономическая категория товарооборот характеризуется наличием двух признаков: 
-         товара как объекта продажи; 
-         продажи как формы движения товара от производителя к потребителю. 
     Одной из задач анализа товарооборота является: 
-         изучение динамики показателей товарооборота; 
-         определение и оценка факторов, влияющих на объем и структуру товарооборота. 
     Анализ товарооборота следует начать с определения его объема за исследуемый период. Сравнивая фактические показатели с плановыми и с показателями предыдущих лет,  можно оценить степень соответствия фактических результатов деятельности компании «Пенсионер +» намеченной стратегии развития. 
    За период с 2010  по 2011 гг. план товарооборота  был перевыполнен: 
-         в 2010 г. на 5928 тыс. руб.; 
-         в 2011 г. на 2316 тыс. руб. 
     За счет увеличения объемов, состава и ассортиментной структуры товарооборота увеличились валовые доходы: 
-         в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 6,1%; 
-         в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 25,7% 
     Основными задачами анализа издержек обращения является: 
 
-         изучение объемов структуры и динамики затрат; 
-         исследование факторов, оказывающих влияние на общий уровень издержек обращения и количественное измерение этого явления. 
      В 2010 г. товарооборот компании «Пенсионер +»перевыполнен на 18 % по сравнению с запланированным. В 2011г.  перевыполнен на 1,3 %. 
     Абсолютная сумма издержек обращения: 
-         в 2010 г. возросла по сравнению с запланированной величиной на

15 %; 
-         в 2011 г. возросла на 18,5 %. 
     Таким образом, товарооборот в 2010 г. рос более быстрыми темпами, чем издержки обращения. В 2011 г. ситуация изменилась – более быстрыми темпами росли издержки. Это обусловило: 
-         в 2010 г. снижение уровня издержек обращения на 0,5 % к товарообороту. 
-         в 2011 г. рост уровня издержек обращения на 4,01 %  к товарообороту; 
     Темп роста уровня издержек обращения в 2011г. составил 19,7% (4,01/20,39*100). По сравнению с 2010 г. общий уровень издержек обращения снизился в 2010 г. на 0,5 % к товарообороту, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г.  вырос на 4,01 %. 
     Таким образом, можно сделать вывод, что на абсолютную сумму и относи тельный уровень издержек обращения компании «Пенсионер +» оказывают влияние  различные факторы внешней и внутренней среды: 
-         изменение объемов товарооборота; 
-         изменение состава и структуры товарооборота; 
-         изменение времени и скорости товарного обращения; 
-         изменение цен на товары, тарифов и ставок за услуги, цен на материальные ресурсы; 
-         изменение производительности труда торговых работников; 
-         эффективность использования материально-технической базы; 
-         организационно-структурные изменения. 
     Валовой доход  торговой компании – это выручка от реализации товаров и услуг (товарооборот) за вычетом затрат на оплату стоимости полученных от поставщиков товаров.  
     Экономическое назначение валового дохода – возмещение издержек обращения, уплата налогов, сборов и образование прибыли. 
     К важнейшим факторам, формирующим объем и уровень валового дохода, относятся: 
-         объем, состав и ассортиментная структура товарооборота; 
-         условия поставки товаров; 
-         экономическая обоснованность торговой надбавки; 
-         количество и качество дополнительных услуг. 
     Необходимо отметить, что увеличение объемов товарооборота означает рост массы валового дохода: чем больше продано товаров, тем больше совокупность суммы средств, полученных от торговой надбавки. В 2010 г. при товарообороте 118 % объем валового дохода составил 112,2 %, а в 2011 г. при товарообороте  101,3 %, объем валового дохода увеличился до 103,1 %. Т.е. влияние состава товарооборота не так очевидно, но имеет место.  
     Прибыль является результирующим показателем хозяйственной деятельности торгового предприятия.  
     На объем прибыли оказывают влияние значительное количество внешних (независимых от деятельности предприятия) и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: 
-         политическая стабильность;  
-         состояние экономики; 
-         демографическая ситуация; 
-         конъюнктура рынка, в том числе рынка потребительских товаров; 
-         темпы инфляции. 
     К внутренним факторам относятся: 
-         объем валового дохода (и, соответственно, факторы, его определяющие); 
-         размер издержек обращения; 
-         производительность труда работников; 
-         скорость оборачиваемости товаров; 
-         наличие собственных оборотных средств; 
-         эффективность использования основных фондов. 
     Прибыль: 
-         в 2010 г. по сравнению с 2009 г. выросла на 52,8 %; 
-         в 2012 г. по сравнению с 2011 г. снизилась на 34,1 %. 
     В деятельности компании «Пенсионер +» так же, как и в деятельности других торговых предприятий, широко применяется показатель рентабельности, характеризующий относительный размер прибыли. 
     В зависимости от цели расчетов наиболее часто рентабельность предприятия определяется посредством процентного отношения прибыли к следующим показателям: 
-         товарооборот; 
-         издержки обращения; 
-         оборотные средства; 
-         средства на оплату труда; 
-         собственный капитал; 
-         капитал (совокупный капитал предприятия, включающий собственные и заемные средства). 
     В 2011 г. Рентабельность компании «Пенсионер +» по сравнению с 2010 г. повысилась на 27,8 %, а в2012 г. по сравнению с 2011 г. выросла на 31,8 %. 
     Товарные запасы – это часть товарного обеспечения, представляющая собой совокупность товарной массы в процессе ее движения – из сферы производства к потребителю. 
 
     Уровень товарных запасов: 
-         в 2010 г. увеличился  на 41,6 % по  сравнению с  2009 г.; 
-         в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизился на 24,9 %. 
     Это определяется объемом и структурой товарооборота. Поддержание оптимальной пропорции между величиной товарооборота  и размерами товарных запасов – одна из важнейших задач компании «Пенсионер +». При недостаточной величине запасов возникают сложности с товарным обеспечением коипании; излишние запасы вызывают дополнительные потери, увеличение потребности в кредитах и рост расходов по выплате процентов по ним, увеличение расходов по хранению запасов, что в совокупности  ухудшает общее финансовое состояние компании. Поэтому вопрос количественного измерения величины товарных запасов и определения соответствия величины потребностям товарооборота является весьма актуальным.

2. Анализ трудовых ресурсов и предложения по совершенствованию работы отдела кадров компании «Пенсионер +»

2.1. Анализ трудовых ресурсов

     Для того чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов компании «Пенсионер +» необходимо: 
-         изучить численности работников компании в динамике; 
-         изучить движения трудовых ресурсов; 
-         проанализировать состав трудовых ресурсов по различным признакам в динамике. 
     Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность компании трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д. 
     На основании данных табл. 1, можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2009 г. общая численность составила 268 человек, то в 2010 г. она сократилась на 27 человек, а в 2011 г. сократилась еще на 61 человека и составила 180 работников. 
     На стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах   9,3 % - 9,4 %.   
   При этом весь административно – управленческий персонал имеет высшее и средне – специальное образование.

Таблица 1 
Численность и состав основных категорий работников 
Компания «Пенсионер +» за 2009 – 2011 гг.

 
     За последние три года идет тенденция к  преобладанию управленческих кадров с высшим образованием: 
-         в 2009 г. с высшим образованием было 28,0 % персонала, со  средне – специальным – 72,0 %; 
-         в 2010 г. с высшим  - 45,5 %, со средне - специальным – 54,5 %; 
-         в 2011 г. с высшим образованием – 70,6 % и 29,4% с  средне – специальным  (табл. 5). 
     В компании «Пенсионер +» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж – образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли. 
Таблица 2 
Структура административно-управленческого 
персонала компании «Пенсионер +» по уровню образования.

 
      При сокращении численности торгово-оперативного  персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов,  связанных с предпродажной обработкой товаров, производится вручную. Большие затраты живого труда – негативный фактор, тем более что  в 2011 г. около 70 %  - женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет (табл. 8). Мужчин же  в этом возрасте – 27,8 %.  
     В целом, труд торгово-оперативного  персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения.  Это обусловлено  тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других   - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.

Таблица 3 
Поло - возрастной состав кадров компании «Пенсионер +».

 
     Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают женщины: их доля в общей численности персонала возросла с 57,6% в 2009г. и  составила 70,0% в 2011г. В целом для предприятий такой «женской» отрасли как торговля это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным. 
     Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2009г. составляла 39,9%, а в 2011г. она увеличилась до 51,7%. 
    В целом организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста. 
      2.2.   Анализ и предложения по совершенствованию работы отдела           кадров компании «Пенсионер +» 
       Как видно из характеристики  организационной структуры компании «Пенсионер +», отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. На мой взгляд, данное положение вещей на достаточно крупном торговом предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 180 человек эффективно. Особенно если учесть основные функции служб управления персоналом на  процветающих фирмах. 
     Один человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу  необходимости реорганизации отдела кадров компании «Пенсионер +» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание. 
     Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом. 
     Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал. 
     Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю. 
     В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения. 
     В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала. 
     В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет. 
     В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала. 
     Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу. 
     Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова: 
• бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала; 
• бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования; 
• бюро мотивации, материального и морального стимулирования; 
• бюро планирования карьеры; 
• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала; 
• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации; 
• бюро организации труда и подбора персонала; 
• бюро охраны и безопасности труда; 
• бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины. 
     Так как компания «Пенсионер +» не является достаточно крупной компанией, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом  с жёсткой вышеперечисленной структурой. Необходимо просто разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.  
     Ещё одна проблема, существующая в рассматриваемой компании– это текучесть кадров. Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. Факторы , вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы: 
1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);  
2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.); 
3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.). 
  Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры:  
·        технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); 
·         организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); 
·         социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); 
·         культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания). 
     Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием. 
     Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24–25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. 
     Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой. 
     Помимо вышеперечисленного необходимо выполнять следующие рекомендации: 
1.Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию; 
2. Не следует раздувать штат. Нельзя держать людей "про запас". В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением. 
3.Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой. 
4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме. 
     Несмотря на то, что в последнее время в компании «Пенсионер +» идёт тенденция к увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения персонала.