Управление персоналом

•   четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;

•   финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

•   разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

4 . Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

•   наладить обучение персонала;

•   привлечь экспертов к принятию решений;

•   постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

•   контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

•   обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

5 . Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

6 . Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь  с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в  организации, время на изменения  и особенности персонала. На основании  этих данных необходимо выбирать тот  способ изменений, который будет  адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая  к этому работоспособный персонал.  

Организационно-кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Оценке могут  быть подвергнуты три основных аспекта  организационной реальности:

1) кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице. 

 

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование  трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор  персонала	Описание способов распространения информация о потребности  в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений  кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры  оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых  в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение  персонала	Анализ целей  и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка  трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых  по результатам аттестации
8. Повышение,  понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности  используемой системы кадрового  мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг  социально-психологической ситуации  и организация коммуникации внутри  предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка  уровня  социальной напряженности в организации. Диагностика организационной  культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации  (целям,  структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности  в подготовке и реализации программ  развития  внутриорганизационной   коммуникации

 

 

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии  и целями развития организации. Для  этого необходимо разработать систему  индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

•   процесс профессионального развития;

•   процессы внутрифирменной коммуникации

•   процессы управления.

1 . Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может  быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития

2) организация может  быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации  может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Для того чтобы оценить  преобладающие тенденции в области  кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

•   преобладание специализации или универсализации;

• баланс между  технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и  формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

•   способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

2 . Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать:

•   схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

•   существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

•   доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности  и ориентация на удовлетворение  интересов партнеров.

3 . Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать:

• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание  функционирования или развитие бизнеса;

•   какие специфические    управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

• как размещена  структура управления, преобладают  тенденции  централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой  долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала

Аудит кадрового  потенциала   

Проводя организационно-кадровый аудит,  менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли  организация достаточным  человеческим ресурсом  функционирования  и  изменения,  способен  ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, в  том числе оценку обеспеченности  персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;

3) анализ структуры  кадрового состава в соответствии  с требованиями технологии и  классификатором должностей;

4) анализ структуры  кадрового состава по социально-демографическим  характеристикам;

5) оценку текучести  кадров.

Оценка  кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной  ориентации управленческого персонала  — ориентация на задачу или  отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение  управленческих ролей. Для оценки  кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать.  Современная организация не может  эффективно функционировать в  изменяющейся среде, если не  будет обеспечена достаточным  количеством проектировщиков, людей  умеющих создавать технологии  реализации деятельностей и решения  проблем в конкретных ситуациях.  Основная характеристика людей,  способных к проектировочной  деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную  активность — ориентация сотрудников  организации на превышение задач,  которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного  больше, чем было приказано;

5) инновационный  потенциал. Способность сотрудников  организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к  обучению. Ориентация на овладение  новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар  в групповой работе. 

 

Ролевой репертуар

1 . Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

1) работа по содержанию  — разрешение производственных  задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

2) организация групповой  работы — оптимальное оформление  процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение  этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

3) создание благоприятной  социально-психологической атмосферы  в группе — анализ состояния  отношений в группе, создание  групповых норм, снятие возникающих  в процессе групповой работы  напряжений, эмоциональных конфликтов.

2 . Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: