Управление персоналом

При оценке рабочего поведения  в некоторых организациях при  проведении аттестации используется и  самооценка, то есть оценка самим работником собственных рабочих результатов. Это возможно для работ, предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные результаты. В этом случае работник сам заполняет на себя специальную  форму, предварительно подготовленную кадровой службой, которую да рассмотрения аттестационной комиссией он обсуждает  со своим непосредственным руководителем.

Управление по целям как  метод оценки работы персонала

Оценка персонала через  управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые  должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется  для оценки работы специалистов и  руководителей разного ранга.

Управление по целям как  метод оценки работников предполагает широкое использование объективных  показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Содержание процесса управления по целям

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;

• планирование работы;

• текущий контроль;

• оценка достигнутых результатов  и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы полезно  тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей  будет определяться достигнутый  прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной  процедуры позволяет повысить уровень  мотивации и личной ответственности исполнителей.

Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем  участке работы.

Ошибки оценивания и их преодоление

При использовании любых  методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать  влияние ошибки, связанные с особенностями  межличностного восприятия, такие, как:

• ошибка центральной тенденции;

• ошибка снисходительности;

• ошибка высокой требовательности;

• эффект ореола;

• ошибка контраста;

•стереотипизация.

Ошибка центральной тенденции  возникает тогда, когда большая  часть кандидатов оценивается средним  баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможности  принятия каких-либо решений по результатам  оценки, оценка не дает возможности  отличать хороших работников от средних или плохих.

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается  высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые  негативно скажутся на мотивации  работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение  персонала к своей работе и  подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Эффект ореола возникает  тогда, когда руководитель оценивает  подчиненного как хорошего или плохого  работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его  глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень  важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте  ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно  высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.

Ошибка контраста возникает  тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается  после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Ошибки оценивания, влиянию  которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.

Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции  к завышению или занижению  оценок является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего  до самого худшего) или в порядке  возрастания (от самого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке.

Другой пример представляют ошибки, вызванные предубежденностью  или стереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для  проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность.

Повысить объективность  результатов оценки может привлечение  к этой процедуре в качестве экспертов  наряду с непосредственным руководителем  оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут  быть вышестоящие руководители, специалисты  службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые  специалисты считают, что к процедуре  оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к  преодолению ошибок при оценке рабочих  показателей является развитие навыков  оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться  правильному применению методов  оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное  обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления  негативных последствий, связанных  с ошибками оценивания, является более  высокий уровень знаний и навыков  руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

Аттестация

Одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала  является аттестация, которую работники  в большинстве российских организаций  проходят не чаще одного раза в три  года. Регулярно, не реже раза в год, аттестацию ИТР и служащих проводят примерно 80% компаний США и Великобритании, рабочих - около 50%. Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители, тогда  как производственный персонал и  низкоквалифицированные работники  от аттестации освобождаются.

Аттестация - это периодическая комплексная оценка персонала. Основной смысл этой процедуры состоит в определении в соответствии с установленными отраслевыми нормативами соответствия знаний и квалификации работников занимаемой ими должности. Аттестация призвана способствовать также повышению ответственности и исполнительской дисциплины аттестуемых, развитию их самостоятельности и готовности к проявлению инициативы. Правильно построенная система аттестации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от человеческих ресурсов организации, а значит - способствовать повышению эффективности работы организации в целом, повышению уровня ее конкурентоспособности .

На сегодня в большинстве  российских организаций потенциал  аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов руководителей  и специалистов, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам:

·       во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно;

·       во-вторых, из-за недостаточной направленности самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов;

·       в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки».

Этапы проведения аттестации

Прежде чем приступить к проведению аттестации персонала, руководство организации должно ясно представить себе основные этапы, из которых эта работа будет складываться.

1 этап  Определение целей, которые преследует аттестация персонала. Эти цели должны быть увязаны с целями организации и согласованы с руководством.

2 этап  Подготовка необходимой документации: подготовка приказа руководства о проведении аттестации, разработки или доработка положения об аттестации, аттестационных и оценочных листов, бланков и форм, которые могут использоваться в работе аттестационной комиссии.

3 этап  Подготовка всего комплекса организационных мероприятий: от формирования списков аттестуемых, разработки графика проведения аттестации до организации занятий с руководителями и членами аттестационных комиссий.

4 этап   Проведение аттестации, предполагающее определенный алгоритм рассмотрения документов, представленных на аттестуемых, и четкий регламент проведения аттестационного собеседования. Итогом аттестации является вынесение членами аттестационной комиссии своей оценки работы аттестуемого и предложений относительно его развития и его дальнейшей работы в организации.

Итог аттестации состоит  не столько в констатации существующего  положения вещей, сколько в разработке аттестационной комиссией с участием кадровой службы конкретной программы  действий, призванной повысить эффективность  использования потенциала работников, прошедших аттестацию (программа  работы с резервом, должностные назначения, решение выявленных проблем, препятствующих эффективной работе и др.). Аттестация работников компании (чаще речь идет не о всех категориях персонала, а о специалистах и руководителях) - это не только оценка производительности и качества труда работника, но и определение степени его соответствия установленным требованиям. Аттестация призвана также установить соответствие квалификации, навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям требованиям, установленным в организации и ее организационной культуре.

Результаты аттестации дают не только непосредственным руководителям  аттестуемых, но и руководству организации  предельно полную информацию о результатах  работы аттестуемого и его потенциальных  возможностях, которые могут быть использованы в интересах организации. Аттестация позволяет рассмотреть не только рабочие результаты аттестуемого, но и выявить факторы, оказывающие влияние на ту отдачу, которую получает организация от его труда. Среди этих факторов важнейшими будут умение работать в команде, степень приверженности оцениваемого работника организации и ее целям, готовность полностью раскрыть свой личностный и деловой потенциал в интересах компании.

Ответственность за подготовку и проведение аттестации лежит, как  правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую документацию, регламентирующую работу системы (положения, инструкции), составляют списки и графики  проведения аттестации и контролируют сам процесс проведения аттестации. Они также следят за тем, чтобы  цели аттестации были четко донесены и до членов аттестационной комиссии, и до аттестуемых.

Практика проведения аттестации в российских организациях

В соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций, аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает  руководитель предприятия или организации. Она состоит из председателя, секретаря  и членов комиссии, которую составляют руководители и специалисты.