Управление персоналом

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать  свое мнение по поводу их обучения и  повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу  работы персонала и выявлению  факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

Основные трудности при  оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

• Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться  в зависимости от опыта, установок  и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может  много написать о потенциальных  возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его  недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

• На оценку также могут  влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при  желании может добиться того, что  средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом  деле.

• Серьезной проблемой  для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет  четких алгоритмов для их обработки  и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность  руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным вит дам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной  формы руководителю или другому  человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы  оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Приведем пример пятибалльной шкалы:

Инструкция: оцените  развитие у работника навыков  управления, используя следующую  шкалу:

5 - очень высокий  уровень; 4 - высокий уровень; 3 - средний  уровень; 2 - ниже среднего; 1 - неприемлемый.

Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей	5      4     3    2    1
Корректировка этих целей в случае необходимости	5      4     3    2    1
Распределение и  контроль ресурсов	5      4     3    2    1
Учет всей доступной  информации для своевременного принятия решений	5      4     3    2    1

Разработка шкал оценки рабочего поведения

По большому счету, универсальных  оценочных форм не существует. Перед  специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных  шкал, которые бы максимально учитывали  специфику организации или особенности  выполняемых работ. При этом важно  учитывать, что оценочные шкалы  должны иметь следующие характеристики:

• Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения  должны соотноситься с содержанием  и ключевыми показателями, определяющими  эффективность профессиональной деятельности работников.

• Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие  проявления, которые может наблюдать  оценивающий.

• Каждый пункт (градация) шкалы  должен быть кратким, однозначным и  соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне  общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие  градации: (1) «высокая активность и  самостоятельность в принимаемых  решениях и действиях»; (2) «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; (3) «избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность.

• Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться  к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего»  и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо» и «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующей вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «Средняя эффективность», «низкая эффективность».

• Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей  эффективности.

Хорошо сконструированный  инструмент оценки отличает:

• Использование стандартной  процедуры оценки, что облегчает  сравнение работников.

• Относительная простота заполнения оценочной формы.

• Такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми.

Практика показывает, что  разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы.

Методы ранжирования

В работе руководителя большое  значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность  производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным  стандартом или нормативом. Такое  сравнение можно произвести, используя  методы ранжирования. Эти методы характеризуются  тем, что они:

• просты в использовании;

• позволяют легко разделить  хороших и плохих работников;

• дают информацию, необходимую  для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение  или понижение в должности  и др.).

Существует несколько  разновидностей ранжирования:

• прямое ранжирование;

• чередующееся ранжирование;

• парное сравнение.

Прямое ранжирование

Прямое ранжирование требует  от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно  использовать и в том случае, когда  работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей  осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены  в таблицу. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

Чередующееся ранжирование

Рассмотрим данный метод  на конкретном примере. Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может  также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Парные сравнения

Этот метод также лучше  всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Заданное распределение

Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания (подробнее эти ошибки будут рассмотрены  ниже). Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие  ошибки оценки, как ошибка центральной  тенденции и ошибка снисходительности.

Заданное распределение  является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит  подчиненных к определенной категории  в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих  характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных  можно исходить из того, что в  соответствии с законом нормального  распределения 10% персонала имеют  высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек  при использовании метода заданного  распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

Ниже приводится пример использования  метода заданного распределения  в сочетании со шкалой оценки

Пример  использования метода заданного  распределения

Характеристика  распределения	Заданное распределение	Фамилии сотрудников
Выдающиеся результаты	5%
Высокие результаты	10%
Средние результаты	70%
Результаты ниже среднего	10%
Неприемлемые результаты	5%

Не следует забывать, что метод заданного распределения  сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все  работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что  неизбежно вызовет сопротивление  как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

 

Оценка рабочего поведения

Для многих руководителей  оценка рабочих показателей и  трудового поведения подчиненных  с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности  обусловлены тем, что оценивающим  бывает трудно провести различие между  хорошим и очень хорошим, между  средним и плохим работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет  преодолеть эти трудности, так как  дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные  формы, содержащие утверждения или  формулировки, которые описывают  эффективные и неэффективные  виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных  с выполнением работы или с  достижением намеченных целей. При  заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» / «Нет»  на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает нужный вариант  ответа

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого  метода, заключаются в том, что  образцы поведения, которые для  одной профессиональной группы могут  рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.