Управление персоналом

•  аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

•  генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

•  эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

•  разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

3 . Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

•  координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

4 . Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

•  интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность  должностным статусом, ориентация  на должностной рост, наличие  резерва на выдвижение, оценка  кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового  состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

•   уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

•   качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

•   потребности в обучении;

•   стили управления;

•   социально-психологический климат;

•   инновационный потенциал;

•   основные источники сопротивления изменениям;

•   распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния  кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.

Не менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит организационной структуры.

Аудит организационной  структуры  

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:

•   миссия, цели, стратегия организации;

•   корпоративная   культура,   доминирующая   управленческая форма;

•   стадия и цикл жизни организации;

• оценка системы  управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации  принимаются следующие решения:

1) объективные и  свободные от индивидуальной  детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2) инициативные  или реактивные — детерминируемые  активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные  или стратегические — ориентированные  на прогноз и управление развитием  среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные  на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости  управленческих решений — сколько  решений не осуществляется, сколько  пересматривается, сколько требует  дополнительной проработки после  принятия;

6) оценка диапазона  контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля  управления, какие способы поведения  руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8) диагностика организационной  структуры с точки зрения ее  адекватности современной ситуации  в организации — организационные патологии. 

 

Типы патологий

• господство структуры  над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

•  бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

•  стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

• дублирование организационного порядка — выявление участка  технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа  организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

•   тип организационной патологии (если она есть);

•   коэффициент управляемости и уровень управляемости;

•   характер механизмов принятия решений;

•   перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

•   тип организационной культуры;

•   ожидаемые результаты деятельности  подразделений и сотрудников;

•   причины трудовых конфликтов.

По результатам  организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.

Высвобождение персонала

Высвобождение персонала  — вид деятельности, предусматривающий  комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической  поддержке со стороны администрации  при увольнении сотрудников.

Следует различать  понятия «высвобождение» и «увольнение». Увольнение — прекращение трудового  договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет  существенное значение в процессе кадрового  планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные  перемещения, переподготовка, прекращение  приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально  ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения  и количества детей, возможности  получения работы на внешнем рынке  труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда  в процессе планирования сокращения персонала.

Высвобождение персонала  для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной  хорошо отработанным организационным  механизмом ее реализации. Система  специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях. В меньшей мере это  направление деятельности распространено в европейских странах, хотя в  последние годы ему уделяется  значительное внимание. К сожалению, управление процессом высвобождения  персонала практически не получило до последнего времени развития в  отечественных организациях.

Проблемы при  высвобождении персонала возникают  из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию  материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным  источником дохода. Во-вторых, труд в  большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного  работника. С трудовой деятельностью  связан не только доход, но и возможность  развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В  процессе трудовой деятельности устанавливаются  социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных  функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной  задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

•      увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);

•      увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);

•      выход на пенсию.

Рассмотрим возможные  формы и методы работы служб управления персоналом по каждому из перечисленных  видов увольнений.

Относительно беспроблемным  с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем  по найму и адаптации новых  сотрудников) является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен  в этой ситуации один инструмент, который  позволяет сотруднику и организации  более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса — такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого  в процессе заключительного интервью могут решаться более «практические» вопросы, например информирование работника  о его правах и обязанностях при  увольнении, возврат инвентаря и  т.п. Главными целями заключительного  интервью, как правило, являются: попытка  при необходимости повлиять на решение  сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

При проведении заключительного  интервью (в отличие от «оценочной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему  высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п. В процессе заключительного интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.