Управление персоналом: основные направления повышения эффективности

В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная. Всем претендентам на вакантную должность предлагается ответить на ряд вопросов в ходе беседы с менеджером по персоналу. На предприятии постоянно проводится индексация заработной платы работников. Трудовые доходы каждого работника определяются с учетом конечных результатов работы предприятия [11, c. 64].

Уставной юридической формой регулирования трудовых отношений становится коллективный договор предприятия, в котором фиксируются все условия оплаты труда, входящие в компетенцию предприятия.

Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает формы и системы оплаты труда – тарифные ставки и оклады.

Основой построения системы тарифных ставок и окладов для дифференциации оплаты по основным тарифообразующим факторам является минимальная заработная плата, установленная правительством Российской Федерации. Уровень минимальной ставки фиксируется в коллективном договоре и является основой для разработки тарифных ставок (окладов) с учетом различных признаков и факторов (квалификаций рабочих, видов работ, сложности труда и др.).

Коллективным договором на предприятии установлены  группы ставок по профессиональным группам. На предприятии применяются следующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам:

– за перевыполнение плана – 8 - 12%;

– за качество обслуживания - 25%;

– премии по итогам работы за квартал - 15%.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации о нем.

Поэтому на основании данных по личному составу, характеризующих различные аспекты состояния персонала организации, проведем их детальный анализ. Структура рабочей силы по категориям занятых представлена в таблице 3.

Таблица 3 -  Структура занятых за 2010-2011 гг., чел.

Категории занятых	2010	2011	Темп роста, %
Производственный персонал	23	23	100
Непроизводственный персонал	4	4	100
Административный персонал	6	6	100
Всего:	33	33	100

К производственному персоналу относятся начальники отделов и служб, работники основных структурных подразделений, на которых возложено выполнение  основных задач, предусмотренных технологией организации работы данного предприятия. К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (не занятые в основном производстве): водители предприятия [15, c. 67]. К административному персоналу относятся: директор, главный бухгалтер, специалисты при руководстве, специалист бухгалтерии. Численность персонала в течение последних двух лет остается на одном уровне. Укомплектованность штатами в 2011 году составляет примерно 82%. Возрастная структура рабочей силы представлена в таблице 4.

 

 

Таблица 4 - Возрастная структура за 2010-2011 гг. (в % к численности)

	2010	2011	Темп роста, %
До 20 лет	5	5	100
20-30 лет	15	15	100
31-40 лет	19	20	105,3
41-45 лет	34	34	100
Старше 51 года	27	26	95,3
Всего:	100	100	-

Знание возрастной динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребности организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Из таблицы 4 видно, что 60% работающих в возрасте свыше 40 лет, которые через 15 лет уйдут на пенсию. Между тем молодёжи в возрасте до 20 лет – 5%. Это означает, что ушедших на пенсию не кем будет заменить и администрации предприятия следует позаботиться о привлечении молодых кадров. Проведя аналогичный анализ по различным категориям работающих, можно более детально определить потребность организации в молодых кадрах. Стаж работы (продолжительность работы в данной сфере) является важным показателем стабильности рабочей силы и опытности сотрудников организации (таблица 5). 

Таблица 5 -  Структура персонала по продолжительности работы в системе строительного и ремонтного бизнеса за 2019-2011 гг. (в % к численности)

Стаж работы	2010	2011	Темп роста, %
Менее 1 года	17,4	18,8	108,0
1-3 года	21,3	20,0	93,9
3-5 лет	17,3	17,3	100
5-10 лет	26,6	26,6	100
10-20 лет	14,7	13,3	90,5
Свыше 20 лет	2,7	4,0	148,1
Всего:	100	100	-

Из таблицы 5 видно, что всего 17,3% работающих имеют стаж работы в подобных организациях более 10 лет, тогда как 38,8% проработали в сфере строительного и ремонтного бизнеса до 3 лет.

Образовательная структура – это анализ всей рабочей силы по уровню полученного образования (таблица 6).

Образовательный уровень персонала не высок, так как только 62 % имеют среднее специальное, высшее  образование.

Из числа специалистов служб, кроме обслуживающего персонала имеют среднее образование 8 %.

Из таблицы 6 видно, что 6 % имеют специальное профильное образование, и 9 % имеют высшее профильное образование.

Таблица 6 - Образовательная структура персонала за 2010-2011 гг. (в % к численности)

Уровень образования	2010	2011	Темп роста, %
Среднее	21	23	109,5
Среднее специальное	29	29	-
в том числе среднее специальное (профильное)	5	5	-
Высшее	32	33	103,1
в том числе высшее (профильное)	5	7	140,0
Незаконченное высшее	18	15	83,3
в том числе незаконченное высшее профильное	5	4	80,0
Всего	100	100	-

Недостаток специалистов со специальным профильным образованием объясняется сложностью в обеспечении специалистами этой категории.

На предприятии уделяется недостаточное внимание повышению квалификации и образовательного уровня кадров.

На предприятии не разработана процедура отбора новых работников. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессий и рабочего места. Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года (таблица 7).

Таблица 7 -  Динамика текучести кадров в 2010-2011 гг.

Показатели	2010	2011	Темп роста, %
Число покинувших организацию сотрудников	9	7	77,8
Среднее число, занятых в течение года	33	33	100
Коэффициент текучести	0,27	0,21	77,8

Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Из данной таблицы 7 видно, что в 2011 году коэффициент текучести кадров немного снизился в сравнении с 2010 годом (на 0,06), но для такой организации остается он высоким. Для эффективного руководства организацией важен не только сам коэффициент текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию (таблица 8).

Таблица 8 - Анализ причин текучести кадров за 2019-2011 гг., %

Причины увольнения	2010	2011	Темп роста, %
Плохие условия труда	10,5	5,9
Неинтересная работа	21,1	17,6
Отсутствие перспектив роста	31,6	29,4
Низкая заработная плата	36,8	35,3
Прочие причины	-	11,8
Всего:	100,0	100,0

Основной причиной увольнения является низкий уровень оплаты труда производственных рабочих. Данные таблицы 8 получены по результатам опроса уволенных.

Таким образом, на предприятии мало внимания уделяется повышению квалификации работников, их обучению и переобучению.

Поэтому, руководителю предприятия необходимо обратить на этот факт особое внимание.

Кроме того, на предприятии наблюдается достаточно высокая текучесть кадров и практически не сформирована служба управления персоналом.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления  персоналом ООО «Приоритет»

 

3.1. Стратегия предприятия  по управлению персоналом

 

Большую роль в эффективной работе персонала играет мотивация его деятельности.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда работников, непосредственно занимающихся продажами – менеджеров по продажам, разработать и внедрить новую более эффективную и справедливую систему заработной платы.

Это позволит сотрудникам быть уверенными в завтрашнем дне, не паниковать при не заключении сделки и концентрировать свое внимание на работе.

Система премирования в ООО «Приоритет» и начисления заработной платы предусмотрена оптимально, и менять ее не имеет смысла.

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации.

Необходима более гибкая система обучения персонала перед началом работы на предприятии.

Но осуществление мероприятий по развитию персонала связано с определенными затратами, которые, как показали исследования хорошо возвращаются в данной компании, быстро окупаются и способствуют прогрессивному развитию организации.

Для того чтобы компания могла оценить уровень удовлетворенности персонала системой стимулирования, применяется метод анкетирования, при помощи которого выявляются неудовлетворенные стороны деятельности сотрудников, и принимаются решения по их удовлетворению [12, c. 55].

Традиционный российский подход - «твёрдый» оклад плюс стабильная премия, быстро превращающаяся в дополнительный оклад, конечно же, абсолютно не является стимулом к повышению эффективности.