Управление персоналом организации

 

Различают две группы принципов  построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы  управления персоналом реализуются  во взаимодействии. Их сочетание зависит  от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в  организации.

 

 

Методы управления персоналом.

 

К основным методам управления персоналом относят:

 

Административные  методы - ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в определенной организацией культуре трудовой деятельности. Эти методы воздействия, отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

 

- Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

 

- Организационно-распорядительные  методы- методы прямого воздействия,  носящие директивный и обязательный  характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении,  нормативно-документальном закреплении  функций.

 

- Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.).

 

Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления: нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.

 

Более подробная классификация  методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции  управления персоналом позволяет выстроить  их в технологическую цепочку  всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

 

- найма, отбора и приема  персонала;

 

- деловой оценки персонала;

 

- социализации, профориентации  и трудовой адаптации персонала;

 

- мотивации трудовой деятельности  персонала;

 

- организации системы  обучения персонала;

 

- управления конфликтами  и стрессами;

 

- управления безопасностью  персонала;

 

- организации труда персонала,  управления деловой карьерой  и служебно-профессиональным продвижением  персонала;

 

- высвобождения персонала  (увольнение или отстранение от  работы на длительный срок  одного или более работников  по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава).

 

2.3 Типы организационных структур управления персоналом

 

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

 

Элементами организационной  структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

 

Есть  два направления специализации  элементов организационной структуры  управления:

 

а) в зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса  и т.п.;

 

б) исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

 

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций  управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи  и разделение элементов управления.

 

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано  на: подпроцессы промышленного производства;

 

- изготавливаемые изделия;

 

- пространственные производственные  условия.

 

Организационная структура регулирует:

 

- разделение задач по  отделениям и подразделениям;

 

- их компетентность в  решении определенных проблем;

 

- общее взаимодействие  этих элементов.

 

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

 

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного  подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

 

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

 

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

 

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления.

 

В этой структуре нарушен  принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

 

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко.

 

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

 

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

 

Эта структура  управления характеризуется:

 

- высокой централизацией  стратегических решений и децентрализацией  оперативных,

 

- организацией директивных  связей по однолинейному принципу,

 

- преобладающим применением  инструментов координации с технической  поддержкой.

 

Дивизиональная (филиальная структура)

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или  географически. Дивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций и лучше учитывать местные условия.

При продуктовом подходе  к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений  сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг  для всех групп потребителей, проживающих  на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его  качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь  двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы  или направления). Такая схема  давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется  в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет  из применения линейно-функциональную.

 

Множественная структура  объединяет различные структуры  на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может  применяться для всей фирмы, а  в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

 

2.4 Персонал предприятия как объект управления

 

Персонал (от лат. personalis -«личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

 

Персонал компании - это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

 

Персонал компании отличается наименьшей мобильностью по сравнению  с технологиями, знаниями, капиталом  и сырьем, которые могут стать  доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в  процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше.

 

Персонал  организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

 

-по месту в управленческой  структуре персонал можно подразделить  на руководителей (высшего звена,  заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов,  психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т.п.);

 

-по профессиональной  структуре - инженерно-технические  работники, маркетологи, экономисты  и пр.;

 

-по уровню квалификации - например, рабочие 1 - 6 разрядов;

 

-по половозрастной структуре  - мужчины, женщины; работники  разных возрастных групп;

 

-по стажу работы - общему  и специальному, работники с общим  или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т.д.);

 

-по уровню образования  - работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним  специальным, средним, неоконченным  средним образованием - и прочие  классификационные признаки.

 

По характеру труда  все категории персонала могут  быть объединены в две большие  группы:

 

Первая группа - работники  преимущественно физического (рабочие); Вторая группа - работники умственного (руководители, специалисты, служащие) труда.

 

Выполняемые работниками  умственного труда операции по управлению и обслуживанию могут быть техническими (ксерокопирование, делопроизводство), логическими (выполняемыми по известному алгоритму, например, расчет коэффициента управляемости с использованием формулы), творческими (которые не могут  быть строго регламентированы, например, эвристические методы анализа).

 

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить  акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных  работ.

 

Персонал предприятия  осуществляет функции оперативного управления ресурсами предприятия, в том числе и кадрами. Руководители обладают всей полнотой власти и принимают  решения по всем видам ресурсов. Специалисты такой властью не обладают: они выступают в качестве экспертов при решении вопросов о наиболее эффективном использовании  ресурсов предприятия. Рабочие и  служащие не наделены функциями оперативного управления ресурсами, однако, являясь  членами трудового коллектива, имеют  возможность (через различные выборные органы) оказывать влияние на стратегию  управления всеми видами ресурсов.