Управление поведением персонала на примере УП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

      К _о.с. – затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

      К _в – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (Ку₃), вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:

 

                      К _уз = К _зд + К_с + К _об + К_и +К _0СН + К₀-К_Л,                          (1.9)

 

где К _зд – капитальные вложения в производственные здания;

      К_с – капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;

К_об – капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства;

К_и – капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь;

К_осн – капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;

К₀ – капитальные вложения в оборотные фонды;

К_л – сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании (Ку₄) определяются по формуле (1.10):

 

                                           К_у4 = К^и-К_л^и,                                                   (1.10)

 

где К^и – капитальные вложения при использовании этой продукции;

К_л^и – сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_у), определяются так:

 

             З_у = З₁ + З₂ + З₃ + З₄ + З₅ + З₆ + З₇ + З₈ + З₉ + З₁₀ + З₁₁,             (1.11)

 

где З₁ – основная и дополнительная заработная плата;

З₂ – отчисления на социальное страхование;

З₃ – расходы на командировки;

З₄ – расходы на служебные разъезды;

З₅ – расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З₆ – канцелярские и типографские расходы;

З₇ – почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З₈ – расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря(ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З₉ – расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З₁₀ – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;

З₁₁ – прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

 

Текущие затраты на совершенствование  управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий. [14,с.500].

 

 

 

 

1.3 Особенности зарубежного  опыта систем управления персоналом

 

 

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую  систему. Рассмотрим особенности систем управления в на примере США, Японии, Европейских стран. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, (табл.1.1).[27,с.32]

 

Таблица 1.1 – Системы управления персоналом в японских и американских промышленных компаниях

 

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
1	2	3
Приём на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые  к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной  должности	То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования
Тип мышления	У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы	Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников
Доверие к руководству  компанией	Поступление на работу в  компанию автоматически означает доверие  к её руководству	Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
Социальная модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между  ним и подчинённым	Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению
Отношение администрации  компании к предложениям и идеям  работников	Идеи и предложения  работников принимаются администрацией во внимание	Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций

 

 

      Продолжение таблицы1.1

 

1	2	3
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение  к функциям других работников	Безразличное отношение  к функциям других работников
Жизненная философия	Личные интересы работников не противоречат интересам компании	Сохранению собственной  независимости и соблюдению собственных  интересов
Классовое сознание работников	Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения	Классовое сознание работников чётко выражено
Статус работников	Статус работника формируется  по принципу «все сидят в одной  лодке»	Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование
Повышение производственной квалификации работников	Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей  степени от стажа работы	Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные  возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы
Текучесть кадров	Низкая	Высокая
Возможность поддержания  технического уровня предприятия	Технический уровень  предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала	Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой  текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании	Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации
Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
Личная ответственность  работников	Личная ответственность  работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают	Личная ответственность  работника  определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления
Человеческие взаимоотношения	Отношение с другими  работниками  имеют большое значение	Хотя отношению с  коллегами придаётся большое  значение, факторы индивидуализма в  поведении преобладают

 

        Окончание таблицы1.1

 

1	2	3
Вера в вечное существование компании	Вера в вечное существование  компании существует	Вера в вечное существование  компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради прибыли
Страх потери работы	Страха потери работы почти нет	Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании
Наличие логики в управлении	Логика в управлении часто носит неопределённый характер	Все процессы управления логичны, например, установленный порядок  работы
Характер решения вопросов	Небольшое отклонение от логики  управления и импровизация в действиях допустимы	Импровизация в действии вне рамок логики  управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются

 

В послевоенный период в  США наметилось несколько главных  направления в систему управления персоналом:

1. развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

          б)изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

         в)развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии – в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций  планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира.  Все

 

 

 

 

 

члены бригады совместно  планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими:

– развитие новых форм компенсации за труд;

– обеспечение гарантии занятости;

– обеспечение безопасности труда;

– улучшение санитарно-гигиенических  условий труда;

– целенаправленное изменение отношения к труду) [27,с.44].

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях  проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим  средствам, то в настоящее время  делаются попытки приспосабливать  технику к способностям работника.

На современных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка  в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.  

Помимо материального  стимулирования  используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки  и туристические  поездки, а также  различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или  объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени  позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях  фирм, стало главной целью американского  менеджмента. Обращение к человеку в рамках  развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых  навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы  в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. Фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику  не менее 5 учебных дней в году. А к 2001 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет посвящён получению новых знаний и навыков, а другой – отдыху.