Управление проектами

 

 

Традиционно сложилась  следующая система планов.

На прединвестиционной стадии в составе прединвестиционного обоснования и ТЭО разрабатывается укрупненный предварительный план проекта, включая потребности в основных видах ресурсов.

На стадии разработки  проектной документации в составе  проекта организации строительства (ПОС) разрабатываются:

• уточненный план проекта в целом;
• календарный план строительной части проекта;
• календарный план подготовительного периода;
• укрупненный сетевой график (для сложных проектов);
• стройгенплан;
• организационно-технологические схемы возведения объектов;
• ведомость основных работ;
• потребность в материально-технических ресурсах;
• потребность в строительных машинах.

На стадии строительства  в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических  мероприятий:

• календарный план производства работ по объекту или комплексу работ;
• комплексный сетевой график;
• стройгенплан объекта;
• графики поступления на объект строительных материалов;
• графики движения рабочих кадров;
• технологические кадры;
• мероприятия по выполнению различных видов работ;
• предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.

Классификация планов проекта.

По уровню управления проектом.

В методологии управления проектами сформирована следующая  система планов. Проект имеет 4 фундаментальных  уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого  из которых должен быть разработан свой план.

По функциям управления - функциональные планы разрабатываются на каждый комплекс работ (подготовительные, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией.

По степени охвата работ проекта:

• сводный (комплексный, главный) - на все работы проекта;
• детальный (частный) - по организациям-участникам;
• детальный (частный) - по видам работ.

Структура декомпозиции работ (WBS – Works Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Является базовым средством для создания системы УП, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п.

2. Сетевое планирование.

Сетевая модель комплекса  работ - ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между  работами и этапами проекта. СМ целесообразно  использовать для сложных проектов.

3. Календарное планирование.

Это составление и корректировка  расписания, в котором работы, выполненные  различными организациями - участниками  проекта, увязываются во времени  между собой и с возможностями  их обеспечения различными видами ресурсов. При этом должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений и оптимальное (по принятому критерию) распределение ресурсов.

 

 

4. Порядок разработки и состав  проектно-сметной документации.

порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором (заказчиком). Подготовка тендерной документации осуществляется организацией, имеющей на это лицензию.

Для организации и проведения тендера  на проектные работы создается временная  комиссия - тендерный комитет. В состав ТК входят представители заказчика, а также эксперты по специальным вопросам.

В обязанности ТК входят: объявление тендера, организация подготовки и  распространения среди участников тендера (соисполнителей) тендерной  документации, организация и проведение тендера, рассмотрение предложений соискателей и их оценка.

Тендерная документация содержит коммерческую (финансовые условия и гарантии), организационную (порядок, форма и  объем представления, требования соискателя) и техническую часть (задание  на проектирование и необходимые  исходные данные, в том числе технико-экономические критерии и требования).

Финансирование деятельности ТК и  подготовки тендерной документации осуществляется за счет инвестора (заказчика). Эти затраты могут быть полностью  или частично возмещены путем  продажи тендерной документации соискателям.

Рабочая документация для  строительства разрабатывается  в соответствии с государственными стандартами СПДС (системы проектной  документации для строительства).

Обязательным условием является проведение государственной  экспертизы

 

 

 Тема 4. Управление реализацией проекта.

1. Проектные  структуры управления

Проектные структуры - это структуры управления комплексными «видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной  компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате - невозможность учесть все особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям.

Поэтому для того чтобы  управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры  в компании, как правило, применяются  тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений, к организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

Смысл проектной структуры  управления состоит в том, чтобы  собрать в одну команду самых  квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Однако у такой структуры  имеются и серьезные недостатки.

1. Не все сотрудники команды проекта загружены работой по проекту на 100%.
2. В то же время их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других, приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются неэффективно.
3. После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством
4. персонала проектных подразделений - их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.

3) Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

5. Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричные структуры управления.

В последнее время  все большую популярность приобретают  матричные структуры управления проектами. Матричная организация отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

 Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании.

Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре  устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего  состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным  отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

 Исполнитель подчиняется  непосредственному руководителю  функциональной службы, который  наделен необходимыми проектными  полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Порой такого вида структура  образуется в результате постепенной  модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную.

 Ее подход сходен  с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная  структура (матрица), представляющая  собой решетчатую организацию,  построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь  за счет того, что в матричной  структуре параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы

(проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

•Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками  функциональных подразделений, которые подчиняются ему навременной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделении, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной  структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры  являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;