Управление проектами

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и  за его элементы;

• достижение большей гибкости и  скоординированности работ, чем  в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков  матричных структур. Он получился  достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

• сложность матричной структуры для практической реализации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководили, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках чётко не определены властные полномочия;

• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций;

• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило характерно групповое принятие решений;

• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. Матричные  структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

Сетевые структуры. Как уже было отмечено, процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным nepexoдом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции

Под сетевыми организациями  понимаются кооперационные соглашения, объединяющие как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой точно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию.

Особое значение приобретают  вопросы определения степени  децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или  иную сторону ведут к отрицательным  последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ.

 «В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации».

 Переход к сетевой  структуре, как правило, происходит  постепенно, т. е. традиционная иерархия должна последовательно заменяться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает.

При этом происходит отмирание  большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции связанные с лидерством в данном коллективе, т. е. прежде всего подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут посте-пенно трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры. Построение сетевой организации предполагает переход от традиционной декапитализированной модели бизнеса, т. е. увеличение доходности капитала и концентрацию усилий на основной деятельности компании при меньшей опоре на физический капитал. Этого можно достичь путем передачи внешним структурам вспомогательных функций, а также непосредственно связанных с физическим капиталом составляющих производственного процесса.

Распределение таких  функций по цепочке «поставщик — потребитель» и приводит к образованию сети, состоящей из системно взаимосвязанных внешних структур. Способность таких сетей эффективно адаптироваться к изменениям среды функционирования обеспечивает их устойчивость и в конечном итоге является источником конкурентных преимуществ. Многие известные промышленные группы, например ABB Group или ВР Аmосо, трансформировались в многочисленные бизнес-единицы, взаимодействующие друг с другом почти как отдельные компании. При этом управленческие решения принимаются на все более низких уровнях.

 Основные принципы  управления сетевой организацией  включают следующие:

- сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в горизонтальные;

- ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций, в отличие от традиционной функциональной организации управления; переход от крупных организаций к сети интегрированных между собой компаний (сужение собственной производственной и управленческой деятельности);

• привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;
• распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей;

- применение информационных  технологий в бизнесе для ускорения  производственных процессов;

- постоянная генерация  новых идей и воплощение их  на практике (инновационность компании).

Сетевая модель одинаково  применима в качестве модели как  внут-риорганизационного сотрудничества между подразделениями, так и  со-трудничества между компаниями и  группами компаний.

Если в западной экономике  переход к сетевым организационным формам становится ответом на увеличение нестабильности, то в Росси в силу изначальной нестабильности многие проекты сразу строятся аналогичных принципах. При этом как на Западе, так и в России многие участники проектов (т. е. элементы организационной сети) являются фактически или, по крайней мере, юридически независимыми.

Практический опыт реализации проектов на территории России показывает, что применение сетевого подхода является эффективным. Для внедрения новых проектов необходимо создание технологии управления инновационными проектами, которая бы позволяла учитывать российские особенности с использованием уже существующих подходов к управлению проектами в России и в других странах.

Такая технология управления может быть названа активным проектированием. Она является совокупностью действий субъекта с целью создания и управления устойчиво функционирующими социально-экономическими системами, элементы которых способны к целенаправленному (активному) поведению.

В современном бизнесе  существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т.е. возрастании доли и  значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются: сокращение жизненного цикла изделий  и услуг, в особенности сроков разработки и запуска; персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг; переход от регулирования и концентрации к координации и распределённости.

В целом можно говорить об изменении парадигмы ( основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать  как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде.

В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Предприятия вынуждены  вводить параллельно с традиционными  описаниями базовых структур специальные  «проектные», наряду с штатными должностями  сотрудников – специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финансовое бюджетирование в разрезе проектов и т. п. При формироваии структуры управления важно помнить о решающей роли человеческого фактора, следует учитывать индивидуальные и групповые интересы и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и персонала.

Такого рода управленческие задачи должны выполняться постоянно  с большой оперативностью, так как проекты, как правило, имеют жёсткую ориентацию на результат и сроковую дисциплину.

Контроль  и регулирование при реализации проекта.

Контроль - систематически протекающий процесс обработки  информации, предназначенный для  выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений.

Контроль должен обеспечить:

• мониторинг (систематической и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);
• выявление отклонений от целей реализации проекта;
• прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
• обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. 

•  Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ.
• В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта.

Мониторинг проекта -    механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от календарного плана и бюджета.

Управление  изменениями.

Источники изменений  могут происходить из внутреннего или внешнего окружения проекта.  К внешним источникам изменений относятся политические, экономические социальные, законодательные, технологические, экологические, международные, географические и др. аспекты. Внутренние источники изменений формируются в процессе отношений между участниками проекта.

Изменения оказывают  существенное влияние на:

• ценность и эффективность проекта;
• продолжительность и сроки завершения проекта;
• стоимость и бюджет проекта;
• качество выполнения работ и спецификации требований к результатам;

Внесение изменений  в проект предполагает:

• возникновение дополнительных затрат;
• нарушение плановых сроков осуществления проекта;
• невозможность достижения требуемого качества или результата проекта.

по мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность часто убывает.

Под управлением изменениями  понимается процесс прогнозирования  и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных  изменений для оценки их последствий, одобрения или отклонений, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Обеспечение качества проекта.

Наиболее популярный принцип обеспечения качества - системное  управление (TQM). Оно осуществляется по следующей схеме: