Управление реализацией стратегического планирования и контроля реализации плана

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Из рис. 1. Можно увидеть, что стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление кроме стратегического планирования включает механизм реализации решений [8, с.398].

Основные компоненты стратегического планирования.

Определение миссии организации – данный процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.

Формулирование целей и задач – чтобы определить характер и уровень деловых отношений, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Любая фирма должна иметь четыре типа целей:

количественные цели;

качественные цели;

стратегические цели;

тактические цели.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды - анализ среды, как правило, считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, выработку стратегии поведения, которая  позволяет фирме осуществить свою миссию и достичь поставленных целей.

Одной из ключевых задач любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация выполняет три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только будет нарушен этот баланс, организация погибает. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это отражается в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно – технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии – на этой стадии менеджеру необходимо оценить все возможные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. В процессе разработки стратегии, на основе проведенного анализа, происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

 Реализация стратегии - выполнение стратегического плана является критическим процессом, потому что в случае реального плана приводит фирму к успеху. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, который предусматривает обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

 определение того, что  и по каким показателям проверять;

 оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями;

 выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в  результате проведенной оценки;

 осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, следует ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей [3, с.423].

4.  Планирование реализации стратегии

Реализация приводит стратегический план в действие. Успешная реализация плана нуждается в долгосрочных и краткосрочных программах, политике, процедурах и правилах. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями (УПЦ).

Тактика. Руководство разрабатывает краткосрочные цели, которые согласуются с долгосрочными и облегчают их достижение, а еще краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Это называют тактикой. Тактику разрабатывают в развитии стратегии. Стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, и она рассчитана на более короткий отрезок времени. Также результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, в то время как тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика: является важным этапом в процессе реализации. Она представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей.

Политика формулируется высшими управляющими на длительный период. Свое действие она направляет на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, как должны быть достигнуты цели, при этом устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также избегания принятия близоруких решений, которые основаны на требованиях текущего момента.

Процедуры. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизационные указания, которые носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации.

Правила. Они точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, потому что:

•  указывают работникам направленность действий, которая по опыту с высокой степенью вероятности должна быть успешной и способствовать достижению целей;
• повышают эффективность деятельности благодаря исключениям ненужных повторов процесса, который приводит к удовлетворительному решению;
• позволяют руководителям предвидеть то, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;
• Помогают обеспечить точность сравнений с прошлыми результатами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.

Также широко применяются управленческие инструменты, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, контроля за выполнением стратегии. Этими инструментами являются бюджеты и управление по целям (УПЦ).

Бюджеты. Планы обеспечивают распределение действий, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными основные вопросы – какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Планирование также не дает ответа на вопрос – какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить этот вопрос руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые представлены количественно. Бюджеты являются наиболее используемым компонентом формального планирования.

Управление по целям (УПЦ): процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определенный промежуток времени. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода проводится окончательный анализ, в результате которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. После этого устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год) [4, с.254].

УПЦ используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы.

УПЦ основано на предпосылке о том, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:

1. Постановка цели:

•  повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;
• чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;
• постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;
• если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;
• установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к УПЦ.

2. Знание результатов (обратная связь):

•  установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, способствует достижению положительных результатов;
• обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми связываются результаты.

3. Участие в управлении. Внедрение УПЦ включает подготовительную фазу, в которой менеджеров обучают УПЦ и методам его приспособления к конкретной организации. Менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Особое внимание делается на то, что УПЦ должно применяться во всей организации. Практическое применение УПЦ в различных организациях имеет свои особенности.

В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от совместных усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В данном случае цели могут устанавливаться для групп, что повлечет коллективную ответственность за результаты.

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Периодичность таких оценок связывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится исследование причин срыва выработки корректирующих мероприятий. Если недовыполнение целей вызывает наибольшую тревогу, то перевыполнение каких – либо целей может сопровождаться трудностями в достижении целей других функциональных подразделений. Поэтому обычно необходимо разграничить периодическую проверку исполнения по системе УПЦ как инструмента планирования и использование УПЦ в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, потому что в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы.

Использование УПЦ дает много преимуществ:

•  повышается эффективность управления;
• совершенствуется планирование – УПЦ является средством, которое нацеливает работников на достижение конкретных результатов;
• возрастает эффективность контроля – УПЦ способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;
• улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по следующим причинам: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов их работы;
• расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют большое внимание инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;
• обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения, так как без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;
• облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.