Управление текучестью кадров за рубежом

 

Для российского  малого бизнеса наиболее простой  является структура фирмы, находящейся  в единоличном владении. Такая  фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы  нередко сам занимается бухгалтерским  учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит  от его целеустремленности и работоспособности.

 

 

По мере роста предприятия  и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто  выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся  рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных  российских условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению  малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих  этих предприятий. Поэтому они вынуждены  прибегать  к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня  в России оказываются те малые  фирмы, которые внедряют формы и  методы управления, основанные на стратегии  предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические  инновации в области продукции  или услуг, позволяющие создать  новый рынок, удовлетворить новые  потребности. В условиях рынка с  его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто  «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

Иными словами, главным требованием  к управлению  малым предприятием в условиях рынка является обеспечение  его адаптивности (приспособляемости  и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

 

1.4.4. Факторы,  определяющие особенности менеджмента  на малом предприятии.

 

Российский малый бизнес многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в  той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует  отметить размер предприятия, численность  и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и  ассортимент выпускаемой продукции  или услуг, организационную структуру  предприятия и др.

Наибольшее влияние  на определение конкретной организации  управления оказывает, прежде всего, размер предприятия, а точнее, численность  персонала. В зависимости от численности  работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент.

В этой связи  можно выделить три уровня управления:

1. Неорганизованное управление.
2. Организованное управление.
3. Научно обоснованное организованное управление.

Первый низкий уровень  технологии управления соответствует  малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует  специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает только ведение  бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности и руководство работой.

Второй  средний  уровень технологии управления соответствует  предприятиям с численностью работающих от 21 до 80 человек. В них уже чаще имеется специальное управленческое подразделение способное, более  или менее, организованно управлять  хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом, финансами.

Третий высокий  уровень технологии управления соответствует  предприятиям с численностью работающих более 80 человек. На таких предприятиях уже имеются хорошо организованные управленческие подразделения. А иначе  просто нельзя. Каждое из таких подразделений  обладает более высокой технологией  управления в своей области.

К сожалению тип управления с низким уровнем технологии управления на российских малых предприятиях, часто переносится и на малые предприятия второго и даже третьего типа по вышеуказанной классификации и ведется прежде всего от желания владельцев (учредителей) сэкономить на управленческом персонале, и все управление берет на себя сам собственник, либо в некоторых случаях приглашенный или назначенный директор и   приглашенный бухгалтер. Естественно минимальный управленческий персонал не в состоянии взваливать на себя все, даже некоторые наиболее актуальные, с точки зрения необходимости их решения, задачи менеджмента. В лучшем случае результат неэффективного управления – недополучение возможной прибыли, упущенные выгоды.

Если ситуацию идеализировать, то нетрудно увидеть, что в таком делении предприятий  по уровню управления присутствует своя логика. Понятно, что в небольшом  магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь специалистов-менеджеров, да это и накладно. Обычно функции  управления в маленьких предприятиях берет на себя его владелец или  один единственный приглашенный специалист по управлению делами, то есть происходит своего рода совмещение должностей. Хотя, в то же время указанные размеры  предприятия по численности работающих не являются единственным критерием применения соответствующего уровня управления. Необходимость создания того или иного подразделения управления или привлечение специалиста менеджера может зависеть от целого ряда других факторов, характеризующих условия деятельности конкретного предприятия.

Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава  работающих, организационной структуры  предприятия, отрасли деятельности и других.

Итак, перечислим факторы, в той или иной степени, влияющие на организацию управления предприятием:

• размер предприятия (численность работающих);
• состав работающих;
• организационная структура предприятия;
• отрасль деятельности;
• ассортимент продукции (услуг);
• форма собственности;
• особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг.

Как показали проведенные  исследования среди негосударственных  предприятий города Москвы (Москва является лидером в организации  предпринимательских структур в  России), 44 % созданных предприятий  имеют численность работающих до 20 человек, 36,1 % предприятий – от 21 до 80 человек, 17,3 % - от  80 до 500 человек  и лишь на 2,6 % фирм занято более 500 человек. Иными словами малый бизнес по количеству предприятий занимает очень высокий процент и чуть ли не половина создаваемых предприятий приходится на небольшие с численность работающих до 20 человек. Как правило, функции в них берет на себя руководитель (в большинстве случаев он же и собственник), полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим.

Однако такой  расчет не всегда оправдан. Отказ о  делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени  на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить  определенное время на обучение подходящего  для этого работника делегировать ему полномочия, чем постоянно  выполнять эту работу. Но почему-то некоторые российские предприниматели, собственники малых предприятий  не хотят соглашаться с вышеуказанными доводами, во многих случаях, даже, например, по причине своей гордыни, которая  им подсказывает, что он полный хозяин, сам единолично должен управлять  своей «вотчиной». Самолюбию такое  положение дел может и льстит, но вряд ли такая лесть стоит тех  выгод, которые безвозвратно упускаются.

По мере роста  масштабов деятельности предприятия  появляется потребность в привлечении  специалиста по управлению, то есть менеджера или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура  предприятия становится разветвленной, то есть коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

Словом, целый  ряд факторов накладывает серьезный  отпечаток на способы, формы и  стиль управления на малом предприятии.

Задача менеджера (руководителя) фирмы заключается  в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного  предприятия определить оптимальную  систему управления в целях достижения успеха.

 

 

1. Руководитель малого предприятия.

 

Качество менеджмента  в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента касается не только крупнейших интегрированных бизнес-групп общенационального масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Принято считать, что малый бизнес не требует уж слишком изощренных управленческих технологий. В действительности в малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшую роль, чем в корпоративном секторе, часто и большее, так как здесь гораздо острее конкуренция и гораздо меньший запас устойчивости.

Развитие предпринимательства  со всей остротой выявило проблему руководителя малого предпринимательства. Какими личными и профессиональными  качествами он обладает? Имеет ли он организаторские способности? По силам  ли ему создать творческую среду? Эти вопросы имеют для малых  фирм предпринимательства весьма важное значение. От них зависит во многом будущность этого предприятия.

 

2.1.1.  Функции  руководителя.

 

Руководитель  малого предприятия имеет дело с  исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем  приходится сталкиваться ему в повседневной деятельности. И нет среди этих дел ни одного, о котором можно было бы сказать, что оно не имеет значения. Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое.

Основными функциями  руководителя коллектива являются административно-производственная и социально-воспитательная. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива. В практике данная функция хорошо реализовывается руководителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похожем производстве и знает изнутри, как может работаться его работникам при изменении тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем благоприятный психологический климат. Руководитель должен создать условия, которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины. Я лично часто слышал мнения наемных работников на малых предприятиях, которые утверждали, что у руководителей предприятий, на которых они работают, подход один – «не нравится – ищи другую работу». Я спрашивал у руководителей, почему же такой подход к управлению, на что они отвечали фразами со следующим контекстом: «Никакой атмосферы я создавать не собираюсь, инициатива и выскочки мне не нравятся, и вообще я им плачу деньги – вот пусть и будут добры работают!» То есть на лицо какая-то отрешенность от своего коллектива и «самодурство».

Средствами решения  этих задач на российских являются методы преимущественно материального  и морального стимулирования. Они направлены на создание у работника заинтересованности в выполнении поставленного задания. Добиваться единства морально и материального стимулирования – значит обеспечивать единство материального и морального поощрения, заботится о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные вознаграждения моральными наоборот.

Действия руководителя имеют не только поизводственно-экономические, но и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел.

Деловое творческое настроение в коллективе способен создать  только руководитель, наделенный чувством ответственности за порученное дело, готовность к ответственности –  отличительная черта настоящего руководителя.

Еще одна необходимая  черта настоящего руководителя –  решительность. Что бы ни произошло, какая бы ни возникла ситуация, коллектив  ждет от него решения. Если он колеблется, пытается переложить решение на других, люди теряют уверенность, снижается  трудовая активность, падает и авторитет. В любой обстановке руководитель должен быть собранным, сохранять спокойствие, бодрость.

Важную роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция  руководителя состоит в том, чтобы  обеспечить единые, целенаправленные действия всех членов коллектива.

2. Методы и стиль руководства.

 

Функции управления коллективом реализуются с помощью  определенных методов руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных  уставных положениях. Стиль поведения  руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство руководителя – это умелый выбор  методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные  личности.

В недавнем прошлом  при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось  лишь на экономических и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.