Управление трудовыми ресурсами

Остро чувствуется нехватка своего учебного центра, где новые сотрудники знакомились бы с офисной структурой, с корпоративной жизнью, основные сотрудники могли бы получать дополнительное образование, подготовку и переподготовку. Менеджеры по продажам должны проходить постоянные тренинги, связанные с эффективностью продаж, культура общения с покупателями, а так же знакомства с новшествами в сотовой связи.

Вывод по второй главе: ОАО «Мобильные ТелеСистемы» занимает достаточно сильную позицию на рынке, имеет собственные ресурсы и возможность их расширять – это является одним из самых главных преимуществ по сравнению с другими провайдерами связи, то есть может обеспеспечить Оренбургскому филиалу ОАО «Мобильные ТелеСистемы» лидирующую позицию на рынке предоставляемых услуг. Так как организация является организацией предоставляющей услуги потребителю, необходимо помимо технической оснащенности учитывать и такой фактор, как клиентоориентированность. Необходимо совершенствовать организацию подготовки и переподготовки персонала за счет внутрифирменного обучения с целью повышения качества обслуживания.

3. Направления  совершенствования организации  подготовки и переподготовки кадров

3.1. Общие рекомендации  организации подготовки и переподготовки кадров

Соответствующая квалификация персонала предприятия является одной из первоочередных задач для достижения поставленных целей. Учитывая то обстоятельство, что объектом внимания является ведущий телекоммуникационный оператор в России и странах СНГ, целесообразно отметить еще ряд специальных мероприятий по совершенствованию профессионально-технического обучения работников, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки и переподготовки кадров и работу компании в целом. В частности, представляется полезным следующее:

1. пересмотреть содержание учебных программ на предмет соответствия их содержания потребностям рабочего места;

2. поэтапный переход на методы активного обучения. Причем, наряду с активным освоением новых форм организации учебного процесса (моделирование производственных ситуаций, организация дискуссий, деловые игры), применять такой метод обучения, как анализ и обсуждение различных ситуации с клиентами, проектов технического перевооружения рабочих мест и др. Организация на этой основе тематических выставок;

3. подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на темы:

• развитие, эксплуатация, техническое обеспечение сети сотовой связи;
• продажа и абонентское обслуживание;
• работа с ключевыми клиентами;

4. при наличии видеотехники отснять видеофильмы по указанным сценариям с условием его обязательного просмотра вновь поступающими работниками в компанию;

5. увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя». В целом для данных категорий полезно усиление в содержании обучения блока экономики и управления;

6. допуская возможность индивидуальной формы подготовки кадров в отделе, активно использовать формирование групп рабочих родственных профессий, а также практиковать удлинение срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.

Совершенствование методической составляющей обучения.

Наличие в организации подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.

В качестве направлений по совершенствованию организации подготовки кадров можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Надо сказать, что в основе первой группы – комплексное улучшение организации подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных  направлений (или общие положения  предлагаемой технологии совершенствования):

• организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
• внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества – затраты на обучение – аттестация – оценка эффективности труда»;
• проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
• установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
• применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности в целом);
• создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;
• сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством услуг ОАО «Мобильные ТелеСистемы»;
• создание собственного учебного цетра.

Прежде всего, подробно рассмотрим содержание первого блока – то есть организационные механизмы  максимального раскрытия и применения качественных характеристик персонала. Одно из таких комплексных предложений, ориентированных в дальнейшем на развитие качественной составляющей процесса обучения в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» – внедрение модульной системы, в свое время предложенной МОТ. Лежащая в основе этой системы учебная программа (модуль) позволит для каждой категории работников предприятия установить строго определенный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения ими задания и дополнительных функций в соответствии с квалификационными стандартами и требованиями, действующие в компании.

Преимущества внедрения модульной системы обучения на предприятии:

1. гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике (опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации, хорошо приспособлена для непрерывного обучения);
2. универсальность, которая позволяет обучать отличающиеся по уровню знаний и подготовки группы работников;
3. возможность самостоятельного индивидуального обучения;
4. ориентация на конечный результат;
5. большая эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков и меньшие затраты вследствие сокращения сроков обучения.

Применение модульной системы  обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и  структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности  в квалифицированных рабочих  кадрах. Поэтому речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих  кадров по профессиям, необходимым  для предприятия, а о внедрении  модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.

Считаем необходимым развивать контрактную форму обучения работников ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Контракты на подготовку и переподготовку позволят максимально индивидуализировать процесс обучения, обеспечат стимулирование в виде различного рода гарантий, закрепленных в контракте. В порядке приоритетности стоящих перед предприятием социально-экономических проблем важно выделить следующие группы работников и основные виды контрактов на обучение, которые будут отличаться спецификой их содержания:

1. контракты с работниками ОАО «Мобильные ТелеСистемы» на «ориентированную» (с учетом перспективы развития экономики предприятия) подготовку, переподготовку и повышение квалификации (стажировку, адаптацию). Этот вид контракта целесообразно заключать с теми работниками, которым будет гарантирована занятость в организации после прохождения обучения;
2. контракты на первичную профессиональную подготовку с выпускниками общеобразовательных школ, на адаптацию и стажировку выпускников учебных заведений.

Еще один, связанный с предыдущим, элемент совершенствования организации обучения персонала состоит в необходимости расширения договорной двухэтапной системы подготовки высококвалифицированных кадров.

На первом этапе заключаются  «общие» договоры между предприятием и учебными заведениями города. Предприятие  должно определить количественную сторону – сколько и каких специалистов нужно подготовить за определенный период времени (при необходимости оговариваются дополнительные дисциплины, углубленная подготовка, специализация и проч.).

На втором этапе заключаются  индивидуальные «трехсторонние» договоры: студент – вуз – компания. В результате студенты могут рассчитывать на получение от предприятия доплаты к стипендиям в размере тарифной ставки первого разряда, соответствующей ведущей рабочей профессии (при очном обучении).

В самом общем плане можно  отметить, что договорные формы профессионального  обучения, будучи одним из средств  защиты интересов работников, работодателей, образовательных учреждений и государственных  органов, представляются тем более  значимыми для крупного предприятия, каким и является ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Договорные отношения по поводу обучения рабочих кадров предприятия могут быть неодинаковы – допускается участие от двух до четырёх сторон, в частности:

• работник, направляемый на профессиональное обучение (с согласия);
• работодатель – ОАО «Мобильные ТелеСистемы»;
• образовательное учреждение;
• центр занятости населения.

Более того, договорная система обучения (если ОАО «Мобильные ТелеСистемы» воспримет все ее указанные элементы в комплексе) ориентирована на решение многих проблем и руководства компании. Построение обучающей деятельности по договорному принципу обеспечит предприятию ряд преимуществ: расширение возможности планомерного обеспечения предприятия профессионально подготовленными рабочими кадрами в соответствии с текущими и перспективными потребностями развития производства, а также создания эффективных систем их профессионально-квалификационного продвижения. Руководство организации сможет рассчитывать на полное или частичное возмещение понесённых при обучении затрат в случае нарушения другими сторонами договора его условий. Наконец, изменятся взаимоотношения с образовательными учреждениями (увеличивает возможности влияния на содержание обучения в соответствии с нуждами компании), расширится поле деятельности для взаимовыгодных контактов ОАО «Мобильные ТелеСистемы» со службой занятости населения, а также с другими предприятиями города, нуждающимися в переподготовке или повышении квалификации своих рабочих, но не имеющих учебно-производственной базы.

Договорная система обучения способна нести большую социальную нагрузку: одной из ее целевых категорий  являются работники, высвобождаемые с  предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового  договора с целью повышения конкурентоспособности  на рынке труда. Важно, что учебный  договор при необходимости может  послужить основанием для защиты прав работника в судебном порядке.

Кроме того, не последнее место  должно занимать юридическое закрепление  вопросов обучения. В договоре стоит  предусмотрено следующее в случае обучения работника за счет средств  ОАО «Мобильные ТелеСистемы» он обязуется в течение последующих пяти лет отработать в организации, либо (при отказе и переходе на новую работу) возместить расходы на свое обучение. Допускается вариант передачи полученных им в ходе обучения на курсах или стажировки знаний и опыта другим работникам предприятия в безвозмездном порядке.

Следующее направление совершенствования  организации обучения – уход от формализованного подхода в обучающей деятельности компании. Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии, можно заключить, что руководство ОАО «Мобильные ТелеСистемы» не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Ограниченность вызвана ориентацией на количественную информацию, с помощью которой отдел кадров пытается анализировать особенности процесса подготовки и переподготовки (вместо предпочтительного качественного подхода к структуре обучаемых и при оценке результатов обучения).

Неформальное обучение в компании должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему и как учить. Это означает, что отдел кадров ОАО «Мобильные ТелеСистемы» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал, и в какой форме подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Отсюда возможен дифференцированный подход к выбору методов, средств и места обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Важная составляющая решения данной задачи – в базе данных автоматизированной системы отдела кадров создать специальную  программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера – о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует собрать также более скрытые неформальные данные: например, степень актуальности его знаний по профессии; области, в которых он менее силён; недостатки деятельности и поведения; способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований.