Управление трудовыми ресурсами

Отделу по работе с персоналом в  организации необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. При этом они приносят пользу не только организации, но и самим себе, так как работа по призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.

Обозначенное выше направление  совершенствования системы обучения работников ОАО «Мобильные ТелеСистемы» имеет отношение к преобразованиям второй, экономической группы.

Другими словами, считаю необходимым  не только обеспечить развитие социально-психологических  и организационных компонентов  обучения на предприятии, но и укрепить экономическую базу профессиональной подготовки кадров ОАО «Мобильные ТелеСистемы»». Возможным направлением решения данной задачи станет установка на опережающий характер профессионального обучения, учитывающего перспективы развития предприятия. Для этого считаю оправданным создание комиссии в составе 2-3х работников отдела по работе с кадрами ОАО «Мобильные ТелеСистемы», которая сосредоточит свое внимание на глубоком качественном анализе всей информации по обучению, устранив тем самым главный недостаток в работе подготовки кадров предприятия. В частности, заседающая на временных началах комиссия будет:

1. заниматься изучением изменений профессионального состава рабочих с учетом возрастающих требований предприятия;
2. предлагать наиболее целесообразные направления совмещения профессий;
3. своевременно выявлять, на каких участках рабочие каких профессий должны быть переобучены для выполнения новых видов работ;
4. разрабатывать профессионально-квалификационные характеристики для обучения рабочих широкого профиля и высокой квалификации. Это, в частности, даст возможность высвободить большое число рабочих узкого профиля и после соответствующего обучения направить их на другие участки предприятия.

По нашему мнению на ОАО «Мобильные ТелеСистемы» целесообразно под руководством отдела по работе с персоналом создать отдел профессионального развития рабочих кадров. Несмотря на то, что планирование и управление профессиональным развитием требует от рабочего и организации определённых дополнительных усилий, нельзя не отметить и ряд преимуществ, как для самого рабочего, так и для предприятия.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста  в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» для сотрудников это будет означать:

• потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Что касается компании, то в этом случае ОАО «Мобильные ТелеСистемы» получит следующие преимущества:

• группу заинтересованных в профессиональном росте, мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;
• возможность проследить и оценить планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

Таким образом, все перечисленные  выше направления совершенствования  содействуют повышению качества образовательной политики предприятия, одновременно преследуя две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты  для начала управления собственным  профессиональным ростом.

Поэтому считаю целесообразным пересмотреть содержание второго блока методики оценки, а в качестве критериев  использовать:

1. реально достигнутые рабочие результаты и отдачу от обучения – достигнутая экономия, процент улучшения производственных показателей после обучения, отмеченный рост производительности труда (выработки) или прибыль в расчете на одного работника (в сравнении с аналогичными количественными показателями до обучения);
2. поведенческие изменения и отношение к работе у обученного работника, определяемые в баллах его непосредственным руководителем.

3.2 Применение зарубежного  опыта в организации подготовки  и переподготовки

В главе 1 мы рассматривали подготовку и переподготовку кадров, как организована работа в других странах. На основании зарубежного опыта для ОАО «Мобильные ТелеСистемы» рекомендуется ввести модель внутриорганизационного обучения - свой обучающий центр.

Для того что бы обеспечить должное  качество полготовки кадров, обучающий  центр должен быть открытым, динамичным, проектно – ориентированным (реагирующий на изменения среды и запросы потребителя), восприимчивым к инновациям, управляемым и экономический целесообразным. Кроме того, данный обучающий центр должен эффективно функционировать на российском рынке ( в связи с этим, надо смотреть на применимость зарубежного опыта, прикладных разработок к отечественной организации).

Обучающий центр решает такие задачи, как подготовка и переподготовка кадров, повышение профессиональной компетентности сотрудников различных  уровней и специализации, индивидуальное тренерство руководителей и менеджеров различных уровней, создание эффективной  команды, обучение в рамках реинжиниринга  организации, внедрении новых технологий и т.д.

Программу подготовки надо создавать  конкретно для организации учитывая её специфику и нахождения на рынке, ориентированную на развитие персонала  и подготовку его к различным  изменениям.

Основные общие принципы внутрифирменного обучающего центра:

- нацеленность на решение стратегических  и тактических задач компании;

- корпоративные знания, участие в программе обучения сотрудников различных подразделений позволяет сформировать единые корпоративные принципы работы и взаимодействия, развить корпоративную культуру компании;

- обучение может проводится не только как семинары и тренинги, но и как обучающий консалтинг: результатом является разработка новых принципов работы компании, формирование регламентов, процедур взаимодействия и т.д;

- обратная связь: по итогам  обучения представляется отчет  тренера по обучающимся, соответственно, тренер так же получает обратную  связь, позволяющую оценить эффективность  обучения.

Таким образом, в первую очередь, программа  обучения и подготовки разрабатывается  и реализуется, исходя из стратегических задач организации. Поэтому при  её создании учитывается необходимая  динамика развития персонала компании, возможные темпы развития, имеющиеся  и необходимые ресурсы для  организации данной работы. Обучение проходит с учетом множества интересов: интересов бизнеса, интересов отдельных  подразделений и отделов и, безусловно, интересов непосредственно самих  сотрудников.

Во вторых, обучающий центр как  напрямую , так и опосредованно, может решать задачи командообразования в коллективе, согласования множества интересов, повышения качества взаимодействия между подразделениями компании.

В третьих, такого рода центры позволяют выступать в роли «преподавателей» ведущим специалистам самой компании.

Основную роль во внутрифирменном  обучении играет преподаватель. Можно  выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему  внутрифирменное обучение.

В практической деятельности преподаватель  должен уметь пользоваться инструментами  трех типов.

1. Дидактикой и организацией учебного процесса

• Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед. Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации слушателей.
• Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений. Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений.
• Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработку рекомендаций по индивидуализации обучения.
• Умение создавать специальные учебные программы, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения. Умение проектировать и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов. Навыки модерации и фасилитации групповой работы.

2. Профессиональными знаниями и умениями в предметной области

• Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным инструментарием.
• Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики ситуации в организации, выделения проблем.
• Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности. Владением навыками передачи их другим.
• Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария.

3. Собственной личностью.

• Умение вызывать интерес к собственному опыту, а для этого наличие опыта чувственных переживаний в области профессиональной деятельности.
• Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов и задание образа желаемого будущего для слушателей – презентация некоторого образца успешной личности и профессионала.
• Лидерские навыки – авторитетность, убедительность, психологическая компетентность, проницательность, коммуникативная гибкость.
• Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента группе.

На продвижение товаров  и услуг в условиях современного рынка существенно влияет эффективность  выполнения сотрудниками их производственных функций. Успешное выполнение этих функций  сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности персонала компании.

Основные методы подготовки кадров в внутрифирменном обучающем центре:

а) лекции, презентации: характеризуются низкой активностью участников обучения, применяются обычно для передачи общих или профессиональных знаний;

б) дискуссии: используются для развития профессиональных знаний. Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен точками зрения; группу лиц, выступающих в роли ведущих участников; высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей;

в) деловые игры: направлены на выработку профессиональных, коммуникативных, управленческих навыков, а также развитие отношений; слабый метод передачи знаний. Характеризуются имитацией реальной ситуации при условности происходящего, что позволяет снять жесткие стереотипы действий, а вместе с ними и сопротивление, которое возникает в реальности при попытке пересмотра этих стереотипов. Используются следующие типы деловых игр:

- ролевые игры – роли из непосредственного рабочего окружения: исследование привычного поведения, выход за рамки шаблонов, освоение необходимых действий;

- моделирующие игры – условная замена реальности с сохранением ее избранных черт, выработка решений;

- имитационные игры – так называемые «штабные учения», когда задается ситуация и имитируется работа подразделения.

г) интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен знаниями. Характеризуется обменом мнениями участников обучения с экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее консультирование – совместный анализ конкретных профессиональных задач и выработка рекомендаций под руководством эксперта;