Управления конфликтами на предприятии

Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности.

Сотрудники ЧП «bagratiON»  учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих  разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают  негативные эмоции противоположной  стороны с помощью таких методов как:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

 

Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной  ситуацией в ЧП «bagratiON» можно  прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать  конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

· адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и  своих собственных;

· открытости и эффективности  общения, готовности к всестороннему  обсуждению проблем, когда участники  честно выражают свое понимание происходящего  и пути выхода из конфликтной ситуации;

· атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества.

 

2.3 Методы разрешения конфликтов

Структурные методы являются прерогативой администрации организации, которая может использовать при этом следующие четыре основных метода:

1) Разъяснение требований  к работе подчиненного и результатам  его труда, т. е. каждый работник  должен четко представлять, в  чем состоят его обязанности,  права, и разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие  параметры как уровень результатов,  система полномочий и ответственности.  Должны быть ясно определены  политика, процедуры и правила.

Таким образом, метод реализуется  посредством разработки соответствующих  должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение  функций, прав и ответственности. Это  позволяет избежать многих недоразумений  во взаимоотношениях между подчиненными и начальниками, и тем самым  значительно уменьшить вероятность  возникновения конфликтов.

2) Использование координационных  механизмов. Этот метод заключается  в задействовании структурных  подразделений организации или  должностных лиц, которые при  необходимости могут вмешаться  в конфликт и помочь устранить  причины спора между конфликтующими  сторонами. Одним из самых распространенных  механизмов является эффективное  использование иерархии полномочий. Она позволяет упорядочить взаимодействие  людей, принятие решений и информационные  потоки внутри организации. Если  сотрудники имеют разногласия  по какому-либо вопросу, конфликта  можно избежать, обратившись к  общему руководителю с предложением  принять необходимое решение. 

Руководители, стремящиеся  к стабилизации социального состояния  коллектива, не должны упускать такой  возможности из своего поля зрения, так как этот метод может быть достаточно эффективным средством, предотвращающим возникновение  конфликтной ситуации.

3) Пропагандирование общей  стратегической цели. Руководители, стремящиеся к высокой эффективности  работы своей организации, не  только разрабатывают и реализовывают  ее общую стратегическую цель, но и всеми доступными средствами  пропагандируют целесообразность  и полезность этой цели не  только для организации, но  и для каждого ее члена в  отдельности. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Этот метод создает  хорошие условия для уменьшения причин, могущих вызвать конфликтные  ситуации.

4) Применение рациональной  системы вознаграждения. Идея этого  направления проста и очевидна. Она заключается в том, что  работники должны вознаграждаться  за свой труд строго в соответствии  с его количеством и качеством.  Руководитель должен стремиться  к объективности при оценке  результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных  работников ему необходимо оценивать  одинаково независимо от его  личных симпатий или антипатий  по отношению к ним. В противном  случае один из работников  будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество  труда, могут возникнуть напряженные  отношения между оцениваемыми  работниками .

К сожалению, в реальной жизни  в этот процесс вмешиваются субъективные факторы, приводящие к нарушению  такого соответствия и создающие  тем самым условия для возникновения  конфликтных ситуаций. Управление ими  невозможно без строгого соблюдения объективности в системе вознаграждения. Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Таким образом, не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение  отдельных лиц или групп.

Но, люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Подводя итог, заметим, что  система рациональной системы вознаграждения может быть использована для управления конфликтной ситуацией, поскольку  справедливое вознаграждение позитивно  влияет на поведение людей и позволяет  избежать деструктивных конфликтов.

Структурные методы являются основными, и позволяют более рационально подойти к управлению конфликтами, с помощью которых конфликтная ситуация может быть разрешена благоприятно. Но существуют и такие методы, как:

Внутриличностные - которые  воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации  своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны  оппонента. Этот метод позволяет  человеку отстоять свою позицию, не превращая  оппонента в противника. Внутриличностный метод особенно полезен, когда человек  желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Переговоры - являются совместным обсуждением конфликтующими сторонами  с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Таким образом, переговорный процесс в специфической форме - при участии посредника является наиболее универсальной и успешной формой урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. - США: Пресса, 2007г. - стр.198..

Переговоры выступают  некоторым продолжением конфликта  и в то же время служат средством  его преодоления. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей  вести переговоры; а также участия  в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

Ответные агрессивные  действия - это методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления  конфликтных ситуаций, так как  применение этих методов приводит к  разрешению конфликтной ситуации с  позиции силы. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Также, методы управления конфликтами  подразделяются по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Существуют направления управления конфликтами:

Метод ухода от конфликта. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, например, когда очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно  применять в случае банальности  проблемы, лежащей в основе конфликта. Разновидностью метода ухода от конфликта  является:

1) Метод бездействия - все происходит стихийно. Бездействие  оправданно в условиях полной  неопределенности событий.

2) Метод уступки - в  этом случае администрация идет  на уступки за счет уменьшения  собственных требований. Этот метод  используется, когда администрация  обнаруживает свою неправоту. 

3) Метод сглаживания - используется в организациях, ориентированных  на коллективные методы трудового  процесса. Здесь подчеркиваются  общие интересы.

К методу ухода от конфликта  не следует прибегать в тех  случаях, когда очень важна проблема, лежащая в основе, или при наличии  перспективы достаточно длительного  существования основ данного  конфликта.

Подавление конфликта, включает в себя:

1) Метод скрытых действий, применяется, когда стечение экономических,  политических, социальных или психологических  обстоятельств делает невозможным  открытый конфликт из-за боязни  потери имиджа; невозможно по  тем или иным причинам вовлечение  противоположной стороны в активное  противодействие, отсутствие паритета  в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

2) Метод быстрого решения  - заключается в том, что решение  по проблеме, вызвавший конфликт, принимается в самые короткие  сроки, почти мгновенным соглашением.  Это становится возможным в  случае острого дефицита времени; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений и др.

В итоге, для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным  является использование всего комплекса  методов воздействия на конфликтную  ситуацию и поведение участников конфликта.

 

При соответствующем опыте  действия в конфликтных ситуациях, потенциальные конфликты могут  быть вообще предотвращены, или разрешены. И даже использованы в качестве источника  улучшения отношений с другими  людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и  ситуациях внутреннего выбора, а  в распознавании конфликта и  контроле над ним с целью получения  наилучшего итога.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в  организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса  последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

 

3.Рекомендации

3.1. Предложения по решению конфликтов между сотрудниками

В качестве рекомендаций по решению конфликтных ситуаций между  сотрудниками организации ЧП «bagration» можно рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников торговой компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Так как предупредить конфликты  гораздо легче, чем конструктивно  разрешить их, то, как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна для успешной деятельности фирмы. При этом она требует меньших  затрат сил, средств и времени  и предупреждает даже те минимальные  деструктивные последствия, которые  имеет любой конструктивно разрешенный  конфликт.

Для предупреждения конфликтов менеджерам ЧП «bagration» предлагается создать объективные условия, препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе ЧП «bagration», конечно, невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий целесообразно отнести, в частности, следующие: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (положений о правилах поведения, инструкций с примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами); успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса, наличие комнатных растений и пр.).

 

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия сотрудников  ЧП «bagration»  можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека правильно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.

Для коммуникабельного общения  необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять  эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит  атмосфера общения с людьми. Это  умение является основным условием бесконфликтного  взаимодействия. Для того, чтобы научить сотрудников ЧП «bagration» бесконфликтным приемам взаимодействия, генеральному директору можно порекомендовать организовать лекции для сотрудников по основам эффективного общения и конструктивного разрешения конфликтов.