Управленческое консультирование совершенствования системы управления персоналом на примере ИП Уткин А.В

В результате проведения исследования прогнозируется снижение показателя текучести  кадров до 10% и увеличение выручки  от реализации на 20% (благодаря рациональному  использованию рабочего времени).

Анализ рабочих мест тесно  связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

- подготовка описания  рабочего места (в полном виде  оно включает краткое изложение  сути рабочего процесса, обязанностей  работника и степени его ответственности,  а также некоторые сведения  об условия работы;

- спецификация рабочего  процесса. В спецификации указаны  личностные характеристики работника,  необходимые для выполнения данного  процесса;

- проект рабочего места.  Информация, полученная в результате  анализа, используется для выработки  или видоизменения структуры  элементов, обязанностей и задач,  связанных с данной рабочей  должностью;

- подбор сотрудников и  их прием на работу: аналитическая  информация учитывается при отборе  работников на определенную должность.  Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с  максимальной отдачей и чувствовать  себя комфортно на данной работе;

- оценка результативности  труда сравнением фактической  и “плановой” производительности  труда. Анализ рабочего процесса  используется для того, чтобы  рассчитать “приемлемый”, этичный  уровень производительности труда  для конкретно рабочего места;

- подготовка кадров и  совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа  рабочего процесса, используется  для разработки и внедрения  программ подготовки кадров и  повышения квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

- планирование карьеры  и продвижение по службе. Перемещение  работников с одной должности  на другую, с одной операции  или процесса на другой получает  четкую и подробную информационную  основу;

- оплата труда. Заработная  плата обычно напрямую увязывается  с навыками, умением, условиями  работы, риском для здоровья и  т.д. Анализ рабочих мест дает  исходную базу для сопоставления  и соответствующей оплаты труда  работников;

- безопасность труда.  Безопасность рабочего процесса  зависит от правильного расположения  рабочих мест, соблюдения определенных  стандартов, оборудования и других  условий. Что присуще данному  рабочему процессу, и какого рода  работники необходимы для его  выполнения. Эта и подобная информация  может быть получена именно  в ходе анализа рабочих мест.

3.3 Рекомендации  по анализу эффективности и  моделированию рабочих мест у ИП Уткин А.В.

Первый вариант решения  проблемы подразумевает разработку должностных инструкций на основе анализа  работ.

Второй подход к разработке должностных инструкций отражает нетрадиционный взгляд на проблему – должностная  инструкция может служить реальным инструментом управления бизнесом только в том случае, если она была разработана  на основе неформального отношения  к этому документу. При разработке должностной инструкции, как одного из важнейших внутрифирменных организационных  документов, можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит в реальном времени регламентировать деятельность работника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может  быть представлена так:

-определение и конкретизация бизнес-процессов;

-чётко определить цель деятельности сотрудника;

-на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению;

-выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач;

-наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям;

-разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках конкретной должности;

-определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности;

-установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.

Деятельность по разработке должностных инструкций должна начинаться с определения и конкретизации  бизнес-процесса, частью которого является деятельность конкретного сотрудника организации. Бизнес-процесс – это  множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся  созданием продукции, необходимой  клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его  по стоимости, долговечности, сервису  и качеству. Только уточнив бизнес-процесс, возможно четко обозначить роль и место решаемых им задач в этом процессе.

Для определения того, чем  должен заниматься сотрудник в рамках должности, нужно провести системный  анализ его деятельности. Выделить главное – цель его деятельности. Сформулировать его шаги (задачи), связанные  с достижением цели. Разбить решение  задач на последовательность взаимосвязанных  операций (обязанности). Сформулировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объема его работы. Чтобы иметь возможность  оценивать качество полученного  сотрудником организации результата, нужно создать шкалу оценки, разработать  систему критериев эффективности  деятельности. Адекватная отчетность сотрудника перед его непосредственным руководителем является важной частью системы управления в организации. Любая отчетность негативно воспринимается персоналом, поскольку каждый сотрудник  видит в ней, прежде всего ущемление  личной свободы. Однако, грамотная (по четким параметрам) составленная отчетность является не просто элементом связи  между управленческими решениями  и результатами их реального воплощения, но и одним из инструментов, позволяющих  систематизировать деятельность персонала, приучить своих подчиненных структурировать  свое рабочее время.

Для построения должностной  инструкции нужна следующая информация:

-кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

-кто еще отдает (может отдавать) ему указания и по каким вопросам;

-от кого и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

-какую информацию, и в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

-каковы основные задачи, решаемые сотрудником (направления деятельности); каковы его функциональные обязанности;

-в каких сферах и каким объемом знаний должен обладать он лично и его коллеги по подразделению;

-что конкретно они должны уметь делать, и что должен уметь он;

-каким должен быть его общеобразовательный уровень и уровень его коллег; какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей; какой должна быть мера ответственности;

-каким образом он должен общаться с внешним миром, по каким вопросам и в каком объеме информации; при каких условиях деятельность сотрудника может считаться вполне успешной; какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко  взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных  знаний в различных областях организационной  деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных  уровней иерархии:

· рядовых сотрудников организации

· руководителей среднего звена

· руководителей высшего звена.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики  каждого сотрудника и области  его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

· типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта)

· групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом)

· персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие  области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя  среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем  и т.д.).

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов  аттестаций персонала и служат одним  из инструментов реализации кадровой политики организации.

Программы повышения квалификации персонала могут быть реализованы  в различных формах:

· теоретический (лекционный) курс по различным дисциплинам

· семинары, практические занятия

· тренинги (формирование команды, общение по телефону, межличностное общение и т.д.)

· индивидуальное консультирование.

Результаты реализации программ повышения квалификации персонала:

· повышение эффективности работы персонала

· повышение качества продукции

· улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем

· повышение уровня регулярного менеджмента

· стабилизация кадрового состава на основе предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В результате проделанной  работы мною: изучены теоретические источники по теме исследования; проведен анализ у ИП Уткин А.В. сложившейся системы кадровой политики методами оперативного управленческого консультирования; разработаны конкретные рекомендации в форме отчета консультанта.

Приведу основные теоретические результаты исследования:

1. Менеджмент-консалтинг - это  вид интеллектуальной профессиональной  деятельности, в процессе которого  квалифицированный консультант  предоставляет объективные и  независимые советы, способствующие  успешному управлению организацией-клиентом.

2. Основной задачей консалтинга  является идентификация и нахождение  путей решения имеющихся проблем.  Любой консалтинговый проект  включает в себя следующие  основные этапы: диагностика (выявление  проблем); разработка решений; внедрение  решений.

3. Под управленческим  консультированием понимается профессиональная  помощь со стороны специалистов  по управлению хозяйственным  руководителям и управленческому  персоналу различных организаций,  заключающаяся в совместно вырабатываемых  решениях на основе анализа  существующих проблем функционирования  и/или потенциала дальнейшего  развития организаций.

4. Для достижения успеха  консультант должен (в идеале): знать  методы, которые применяются при  работе с организацией в различных  аспектах организационной деятельности; знать области применения этих  методов и их ограничения, уметь  их выбирать в зависимости  от задачи и с учетом существующих  условий (ограничений) и системно, комплексно применять; знать последовательность  шагов, которые с максимальной  долей вероятности ведут к  успеху при консультировании, четко  формулировать результат работ  и пути его достижения; не бояться  применять информационные технологии  и уметь определять, какие из  них максимально эффективны в  каждом конкретном случае.

5. Я отмечаю ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в изучении практики использования методов консультирования и привлечения независимых консультантов  в системе менеджмента выполнена, задачи достигнуты.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Алешникова В.И. Использование  услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетинговое  консультирование. – М.: Дело, 2008. –  С. 87

3. Вергасов О.П. Консалтинг  – советник предпринимателя // Внешняя торговля.-

2002. – №10. – С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетинговое  консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.

5. Европейское управленческое  консультирование: теория, методология,  практика: проект // Проблемы теории  и практики управления. – 2000. –  №6. – С. 112-114.

6. Елмашев О.К. Управленческое  консультирование: Вопросы теории  и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007

7. Ефремов В.С. Управленческий  консалтинг как бизнес // Менеджмент  в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

8. Комаров В.Ф. Программа  работ лаборатории управленческого  консультирования.- Новосибирск, 2008.

9. Консалтинг в Украине.  – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.

10. Купер А. Консультационная  деятельность в условиях рыночной  экономики // Бухгалтерский учет. – 2001. – №2. – С. 14-17.