Формирование внутрикорпоративной культуры в крупной зарубежной корпорации (на примере компании "Adidas")

преданный

«Наша преданность спортсменам  и спорту непоколебима и постоянна. Мы продолжим спонсировать, консультировать, прислушиваться и поддерживать спортсменов с такой же одержимостью, как и Ади Дасслер.»

честный

«Во все времена и во всех отношениях Adidas остается истинным, этичным и честным брендом.»

 

2.2 Анализ корпоративных правил  компании Adidas1

В Правилах корпоративного поведения сотрудников Adidas излагаются нравственные принципы делового поведения сотрудников Adidas, а также разъяснения на предмет того, как сотрудники должны вести себя в различных ситуациях, возникающих в процессе выполнения ими своих должностных обязанностей, и как им следует вести себя во взаимоотношениях внутри коллектива и внешними партнёрами по бизнесу.

Корпоративные правила компании Adidas охватывают такие аспекты, как:

- Деловая этика и деловое поведение

- Трудовые отношения и работа с персоналом

- Отношения с деловыми партнерами

- Ведение документации и правила возмещения служебных расходов

- Защита конфиденциальной и служебной информации

- Предупреждение злоупотреблений

- Конфликт интересов

- Рабочая обстановка, здоровье и безопасность сотрудников

- Соблюдение Правил

Подлинность, страстность, новаторство, вдохновение, преданность идее и  честность – вот основные ценности, характеризующие Adidas. Об этих ценностях автор говорил в предыдущем параграфе. Соответственно, в корпоративных правилах Adidas, автор обратил внимание, что основной упор сделан на, что поведение всех сотрудников компании должно отличаться предельной честностью, добросовестностью и ответственностью, независимо от их должности в компании.

Отсюда выходит следующий принцип деятельности Adidas: соблюдение законодательства. Каждый сотрудник должен соблюдать те законы и правовые акты, согласно которым осуществляется деятельность соответствующего подразделения компании. Нарушение законодательства не допускается ни при каких обстоятельствах. В подтверждение вышесказанного, автор приводит цитаты из «Правил корпоративной культуры Adidas»: «Одни из основных принципов работы сотрудников Adidas - честность и добросовестность; это относится и к отношениям между сотрудниками и руководством, между самими сотрудниками и между сотрудниками и нашими партнёрами по бизнесу».

В корпоративных правилах особое внимание уделяется отношениям между людьми:

1. Отношения с коллегами: «Для эффективной работы и повышения мотивации персонала важным аспектом является открытая, доверительная рабочая обстановка. К каждому сотруднику необходимо относиться с уважением.»

2. Отношения с окружающими: «Работая во всех уголках земного шара, каждый из нас неизбежно становится частью нашего общества. Где бы сотрудник ни находился, он должен восприниматься как представитель Adidas  - следовательно, сотрудники обязаны вести себя таким образом, чтобы окружающие их люди относились к ним с уважением».

3. Отношения с обществом: «Мы должны стараться не нанести вред сообществу, в котором мы работаем, и, при возможности, - улучшить условия жизни в нашем сообществе. Каждый из нас обязан соблюдать требования природоохранного законодательства, законодательства об охране здоровья, трудового законодательства и правил техники безопасности».

По мнению автора работы, корпоративные  правила компании Adidas содержат в себе несколько тезисов, которые отличают компанию от других, а также характеризуют ее деятельность как глубоко социально-направленную.

Вот например, принципы работы компании Adidas  с персоналом построены таким образом, чтобы они не ущемляли прав сотрудников во всех аспектах трудовых отношений, в том числе в отношении условий приёма на работу, распределения обязанностей, перевода, продвижения по службе, прекращения трудовых отношений, льгот, компенсаций и отбора для обучения: «Обеспечение каждому равных возможностей для поступления на работу является одним из основных принципов деятельности Компании».

Интересным фактом по мнению автора, является расстановка акцентов. Корпоративные правила – это  небольшой документ, куда важно включить самые важные установки компании. Одной из таких важных установок в компании является:  «Несмотря на то, что угощения являются приемлемой формой делового и социального поведения, сотрудникам следует отклонять любые приглашения, связанные с угощением, от кого бы они не поступили, если такие предложения предполагают слишком дорогое угощение или поступают слишком часто. Это необходимо для того, чтобы избежать определенной неловкости или необъективности при выполнении служебных обязанностей. Сотруднику следует, до принятия такого приглашения, обратиться к своему руководителю».

Ключевой, заключительный посыл в  корпоративных правилах компании :«Все мы, и сотрудники, и руководители, работаем ради одной общей цели - цели, стоящей перед Adidas Group». 

 

2.3. Анализ инструментов поддержания корпоративной культуры в компании Adidas

Как упоминалось автором работы раннее  в главе I, параграфе Инструменты  внутреннего PR, к инструментам внутрикорпоративного PR относятся:

1. Информационные,

2. Аналитические,

3. Коммуникационные,

4. Организационные инструменты.

Компания Adidas не имеет специализированного отдела PR, занимающегося корпоративной культурой. Тем не менее, все эти инструменты интенсивно используются для поддержания корпоративной культуры. Функции PR отдела распределены  между отделами: Розницы, Маркетинга, HR, IT. Забота о внутренней общественности является на данный момент приоритетной задачей, т.к. от этого зависит дальнейший успех и развитие компании. Дело в том, «Люди для компании Adidas являются приоритетом №1», - сказал Мартин Шенкланд, генеральный директор Adidas Russia, на последней встрече с главами отделов в марте 2007 года.² Кстати сказать, настольной книгой Мартина Шенкланда является книга Джэка Уэлча «Самая суть». Опыт западной компании «Дженерал Электрик»  взят в компании Adidas за пример для подражания. Способ поддержания корпоративной культуры Джэка Уэлча автор работы  приводил в главе I, параграфе Опыт российских и зарубежных компаний по формированию корпоративной культуры.

Автор работы провел анализ деятельности компании в отношении формирования и поддержания корпоративной  культуры на основе собственного опыта  работы в компании с 2004 года.

Основываясь на том, что: ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения, автор работы видит на сегодняшний день в компании следующие способы поддержания корпоративной культуры:

 

1. Единая корпоративная почта Adidas.com

Одна из самых важных и первоочередных внутренних задач в компании –  наладить быструю коммуникацию между  сотрудниками, отделами. Сложность  вызывает то, что в России на данный работает около 5000 тысяч сотрудников, открыто более 185 магазинов. Проблема коммуникации решена  тем, что каждый офисный сотрудник, а также каждый магазин имеет собственный e-mail адрес. Адреса сотрудников и магазинов всего мира находятся в единой базе адресов, к которой имеет доступ любой сотрудник. Такая система корпоративной сети позволяет обеспечивать непрерывную коммуникацию между сотрудниками, регионами, городами и странами. Это делает компанию более гибкой и мобильной.

 

2. Внутрикорпоративный портал rusweb

Для сосредоточения наиболее важной, актуальной и необходимой для  повседневной работы, был разработан в конце 2006 года внутрикорпоративный сайт. Это единый инфрмационный портал, который содержит в себе:

1. Информацию по документации, необходимой для работы любого отдела.
2. Справочную информацию для любого рода деятельности: формы. Бланки, тренинги, алгоритмы  работы и т.д.
3. Телефоны офисных сотрудников, руководителей отделов, регионов, тренеров, менеджеров.
4. Фотографии сотрудников всех отделов, а также менеджеров среднего и высшего звена.
5. Корпоративные новости, фотографии с последних корпоративных мероприятий.

Таким образом,  внутренний портал выполняет не только информационную функцию, но и коммуникативную, т.к. дает возможность «взглянуть в лицо»  человеку, которого не знаешь, но собираешься  ему звонить по какому то вопросу.

 

3. Рассылка корпоративных новостей³

Ежемесячно каждому сотруднику высылается письмо с информацией  о последних корпоративных новостях. Эту функцию выполняет сотрудник  отдела маркетинга, в данный момент Воронина Юлия.  Т.к. компания очень  динамично развивается (например, в 2005 году компания продала входивший в ее состав бренд Salomon, зато в 2006 году приобрела компанию Reebok), сотрудники четко понимают необходимость быть в курсе последних событий, тем более, что ритм изменений очень высокий.

 

4. Стиль управления компании: демократический.

Как уже упоминалось ранее в  главе .1.6 Опыт российских и зарубежных компаний по формированию корпоративной культуры, определяющим фактором в формировании корпоративной культуры является стиль управления. Стиль управления естественно определяет глава компании Мартин Шенкланд. Он относится к руководителям, которые пропагандируют индивидуализированный, личностный подход к каждому сотруднику. Демократический стиль управления, который господствует в компании Adidas, поощряет лидерские качества сотрудников и инициативу. Стиль и принципы управления, которые подходят компании ложатся в основу внутрикорпоративных тренингов, - это обеспечивает единый подход к управлению менеджеров высшего, среднего, и низшего звена.  Автократичный стиль управления в компании не приветствуется, т.к. это противоречит политике заботы о персонале и сохранению кадров. Поэтому общение с руководителем в большинстве случаев происходит на «Ты», исключением является общение разных возрастных категорий. Обращение только по именам: Мартин, Билл, Сергей, Мария. На первый план выходит достижение общих целей, нежели соблюдение иерархии, поэтому, например, в компании не приняты ограничения на телефонные звонки руководителям: в любое время даже ночью, в выходной день. Такой стиль управления призван делать результат командным, а также создает комфортные и неформальные условия для работы. Это важный фактор, учитывая тот факт, что средний возраст сотрудников компании – от 18 до 27 лет.

 

5. Внутрикорпоративное издание: Teamgeist.4

Первый номер журнала Teamgeist вышел в декабре 2006 года. Для его создания в отделе маркетинга было создано подразделение: редакция Teamgeist. В самом первом номере редакция обратилась к сотрудникам со следующими словами: «Корпоративное издание – это всегда скучно! И не стоит даже пытаться их читать. Потому что, во-первых, у всех компаний они одинаковые, во-вторых, все статьи в них слишком оптимистичные и приторные, и, в третьих, - на это просто нет времени…»⁵. Для того, чтобы сделать журнал интересным и чтобы его действительно читали, а не откладывали в «долгий ящик», журнал создается на основе статей созданными сотрудниками компании. Существует специальный электронный адрес для статей, плюс, редакторы большое количество времени уделяют проведению интервью и сбору интересной информации с самих работников магазинов. Журнал содержит фотографии, интервью, мнения сотрудников о последних фильмах, отчеты о корпоративных вечеринках. Это делает журнал не полезным в первую очередь, а действительно интересным. «Мы просто хотим, чтобы все сотрудники нашей компании и каждый человек в отдельности чувствовали себя частью одной большой команды, и чтобы все мы действительно были командой, в которой, как в футболе и в любом другом виде спорта, великие результаты достигаются благодаря тому, что немцы называют Teamgeist, т.е. командный дух», - говорят редакторы журнала.

 

6. Новогоднее поздравление генерального директора сотрудников компании.

Ежегодно поздравление генерального директора компании Adidas Россия Мартина Шенкланда записывается на диск и отправляется по почте в каждый магазин. Сотрудники компании имеют возможность видеть не только самого директора, но и то, что ему важно их поздравить и поблагодарить за работу. Генеральный Директор предстает как лидер, интересный человек, который говорит не словами цифр и результатов, а апеллирует к общим человеческим ценностям, таким как: семейные ценности, доброта, любовь, взаимопомощь и поддержка. С точки зрения формирования корпоративной культуры этот прием является важным звеном в цепочке ценностей компании, а также создании благоприятного имиджа руководителя.

 

7. Встреча генерального директора компании с сотрудниками магазинов.

Сейчас компания Адидас насчитывает  более 180 магазинов по все России, и около 5000 тысяч сотрудников. Тем не менее, Генеральный директор, а также руководитель розницы организует регулярные встречи с персоналом. Руководитель компании приезжает в каждый регион и лично общается с лучшими сотрудниками магазинов. Этот способ эффективен в 2х аспектах:

1. Генеральный директор  имеет более четкое представление о положении дел в регионах.
2. Генеральный директор имеет возможность выделить потенциальных, с точки зрения развития в компании,  сотрудников.
3. Сотрудники имеют возможность дать обратную связь руководству о существующей ситуации, компания подтверждает свою ценность: честность и открытость.
4. Формируется благоприятный имидж компании в лице руководства.

 

8. Внутрикорпоративный конкурс «Лига Чемпионов»

Конкурс «Лига Чемпионов» стартовал  в 2006 году и теперь объединил магазины в здоровой борьбе и конкуренции за лучшие показатели. Магазины России разделены на 13 групп и в течении каждого месяца магазины соревнуются внутри своей группы. В конце месяца определяется победитель группы, а также победитель среди всех групп, который показал самый высокий результат. Победители получают премии, подарки, а главное победу., т.е. само участие в этом соревновании – это престиж.

9. Организация встреч с известными спортсменами.

Компания Adidas, как мировой лидер среди других спортивных брендов, является спонсором множества команд и спортсменов. Среди известных Российских звезд спорта – ФК «Зенит», ФК «Локомотив», ФК «Спартак», Марат Сафин, Анна Курникова, Елена Исинбаева. Для поддержания культуры спортивной компании, adiadas организует встречи со звездами спорта для своих сотрудников. Гость отвечает на интересующие вопросы, каждый из приглашенных сотрудников (представители офиса и менеджеры магазинов) может получить автограф и лично пообщаться со свездой. Примером такой встречи может стать встреча с Маратом Сафиным после победы в матче финала Кубка Дэвиса 8 декабря 2006 года, организованной в самом крупном магазине Москвы «Олимп».