Формирование внутрикорпоративной культуры в крупной зарубежной корпорации (на примере компании "Adidas")

 

10. Ежегодные корпоративные «вечеринки» для персонала офиса и розницы.

Компания Adidas организует вечеринки для персонала два раза в год. В июле-августе, а также в декабре-январе. Корпоративные мероприятия компании Adidas отличаются своим масштабом (т.к. очень много сотрудников), а также своей неформальной обстановкой. Вечеринки организует Отдел по Персоналу. Для того, чтобы мероприятие запомнилось, было особенным, вечеринки проходят в различном тематическом стиле: Вечеринка 80х, Маскарад, Вечеринка в белом и т.д. На мероприятии присутствует представители руководства компании, т.к. одна из самых стратегически важных частей вечеринки  – это вручение наград сотрудникам, по результатам полугодия. Лучших сотрудников выбирают всем коллективом магазина. Их награждают грамотой и возможностью взять товар в магазине Adidas на определенную сумму. В контексте корпоративной культуры, такие мероприятия дают возможность объединить персонал компании.

 

11.  Приверженность сотрудников бренду Adidas

В компании существует негласное правило  о предпочтительности выбора только товаров Adidas из всех других спортивных брендов. Если быть более точным, то это скорее традиция, т.к. правило должно контролироваться, а традиции принимаются добровольно. Для этого компанией созданы все условия: сотрудник магазина например 2 раза в год получает фирменную форму, также все сотрудники компании имеют  привелегии при покупке товаров Adidas, внушительных размеров скидка, которой могут пользоваться не только они, но и их ближайшие родственники. Здесь автор позволит себе выразить свое личное мнение, как сотрудника компании: За полгода-год работы в компании приверженность к бренду вырастает до такой степени, что вопрос о выборе не стоит. Интересен тот факт, что сотрудники имеют полное право одеваться так, как они считают нужным. Но со временем человек сам начинает покупать данную продукцию, и эта приверженность остается с ним даже после завершения работы в компании.

12  Мотивирование сотрудников: материальное и нематериальное.

В компании существует система материального  стимулирования за достижение лучших результатов в продажах – купоны, бонусы и т.д.. К нематериальным стимулированиях относятся утренние собрания, на которых обсуждаются результаты сотрудников, публично хвалят, приводят в пример. Менеджеры магазинов вдохновляют сотрудников на новые свершения. Этим их обучают на специализированных тренингах: Мотивация.

 

13. Внутрикорпоративное обучение и развитие персонала

О том, что обучение и развитие является одним из действенных способов по формированию корпоративной культуры упоминалось в главе Формирование корпоративной культуры и методы ее поддержания.

Обучение персонала – одно из самых серьезных направлений  деятельности в компании Adidas. В компании существует целое подразделение, которое занимается обучением персонала, проведением тренингов, созданием тренингов, персональным развитием сотрудников (коучинг). Это связано с внутренней системой развития персонала. Исключительным явлением в компании может стать сотрудник, приглашенный со стороны. Компания является, скажем, «кузницей» кадров. Неиссякаемым источником кадров является Розница: магазины.  С момента прихода в компанию  в сотрудника начинают «вкладываться», обучая его на утренних собраниях и на специальных тренинговых программах.  Благодаря специально созданным тренинговым программам, компания закладывает в своих сотрудниках только те знания, умения и  навыки, которые не только не противоречат общей корпоративной культуре, но и максимально ей соответствуют.  Т.к этот метод является ведущим в процессе формирования корпоративной культуры компании  Adidas, то автор работы считает нужным раскрыть его более подробно.

 

2.4. Обучение и развитие персонала, как основной метод формирования корпоративной культуры в компании Adidas

Данный параграф свидетельствует  о том, что обучению персонала  в компании уделяется большое  количество внимания и времени. Тренинги являются основным инструментом, который создает общую систему взглядов на трудовой процесс, формируя тем самым корпоративную культуру. В компании аdidas система обучения и развития персонала выглядит следующим образом:

Ежеквартально происходят встречи директоров магазинов со своими сотрудниками для обсуждения процесса обучения, оценки личностных качеств, а также для обозначения индивидуальных планов развития для каждого сотрудника. На этой встрече директор магазина должен оценить свой персонал по компетенциям, различным для каждого уровня должностей.

Кандидаты должны иметь потенциал  и соответствовать следующим  требованиям:

• Быть примером для других
• Быть честными
• Обладать интеллектом, любознательностью, образованием
• Быть зрелым, ответственным
• Обладать способностью заряжать энергией других
• Обладать лидерскими качествами
• Уметь принимать кардинальные решения
• Уметь довести начатую работу до конца

Директор магазина оценивает штатных  сотрудников раз в три месяца, но стажеров директор должен оценивать  ежемесячно до тех пор, пока они не будут переведены в штат. 

Отчеты помогают директорам магазинов, территориальным и региональным менеджерам выявить таланты и  ответственных исполнителей для  составления дальнейшего индивидуального  развития сотрудника.

Территориальный менеджер должен встретиться с предложенными  кандидатами и провести с ними собеседование для того, чтобы гарантировать, что указанные сотрудники соответствуют указанным требованиям.

Программа обучения состоит из 2 частей: функциональные навыки и специальные тренинги Адидас Университет. Функциональным навыкам сотрудник обучается на рабочем месте и проходит несколько блоков: продавец-консультант, продавец-кассир, кладовщик, администратор, директор магазина. По каждому  блоку сотрудник сдает экзамены и в конце сдает общий экзамен. Все обучение функциональным навыкам длится не больше 15 недель.

Параллельно с изучением блоков программы, сотрудники проходят тренинги по тренинговой программе «Адидас  Университет».

Программа Адидас Университет включает следующие тренинги:

1. Жажда Свершений
2. Навыки проведения Интервью
3. Мерчендайзинг
4. Социальные Стили
5. Управление временем
6. Навыки управления
7. Коучинг, уровень 1
8. Мотивация 
9. Коучинг, уровень 2
10. Сопротивление стрессу

Периодичность обучения участника  программы по данному курсу: 1 блок в месяц. 

Программа выстроена таким образом, что она поэтапно передает своим  сотрудникам навыки, необходимый  для эффективной работы потенциального управленца. Таким образом формируя определенный стиль управления и  видения работы в компании, компания Adidas передает корпоративные ценности, нормы, устои, тем самым укрепляя корпоративную культуру в целом. 

Говоря о корпоративной культуре, как о системе общих ценностей  и взглядов, объединяющих сотрудников  внутри компании, тренинги направлены создание этих «общих ценностей» и взглядов «шаг за шагом». Автор работы раскрывает более подробно значение каждого тренинга, т.к. каждый из них является связующим звеном среди сотрудников. В конечном итоге, сотрудники, начинают работать, сотрудничать на основе системы взглядов, которые предлагает компания в тренингах. Соответственно, учитывая тот факт, что каждый сотрудник (начиная от администратора) проходит все эти тренинги, люди с полуслова понимают друг друга и говорят на одном языке, который скорее всего будет непонятен человеку извне.

1.«Жажда свершений»

Программа направленная на раскрепощение  менеджеров. Это необходим для  того, чтобы менеджеры могли с  легкостью проводить утренние собрания, мотивировать и зажигать, обучать  людей. Вдохновение – это одна из ценностей компании, поэтому люди, которые в ней работают,  умеют вдохновлять.

2.«Навыки проведения  Интервью»

О значении кадровой политики говорилось в главе I, параграфе 1.6 Опыт зарубежных компаний по формированию организационной культуры. Корпоративная культура во многом зависит от того, способны ли люди разделять ее ценности. Поэтому важным в контексте создания корпоративной культуры является тренинг «Интервью». Он обучает менеджеров находить «нужных» людей, выявлять в них те качества, которые соответствуют философии компании, например: честность,  энтузиазм, зрелость, интеллект и т.д. Более того, подбор кадров – это  в какой то мере ритуал, ведь люди пришедшие в компанию устраиваться формируют представление о компании в целом. Поэтому важно проводить интервью на самом высоком уровне.

3.«Мерчандайзинг»

Обучение правилам мерчандайзинга для концептульных, черных концептуальных и стоковых магазинов. Способ выкладки товара и размещение оборудования должен быть единым, т.к. Adidas работает в соответствии с единой концепцией и имеет неповторимый фирменный стиль. Фирменный стиль – это один из важных элементов в корпоративной культуры, поэтому важно, чтобы каждый сотрудник знал его особенности и умел его поддерживать в магазинах.

4. «Социальные  стили»

Этот курс направлен на то, чтобы  обеспечить позитивное взаимодействие членов организации. Сотрудников обучают  теории различных поведенческих  стилей, формируя позитивное отношение  к различиям между людьми. На основе понимания действий человек, у сотрудников должно складываться представление о том, как лучше всего выстраивать коммуникацию с тем или иным стилем. Этот тренинг создает атмосферу сотрудничества и взаимопонимания в компании.

5. «Управление временем»

Компания работает в невероятно быстром темпе развития. У каждого сотрудника существует ряд должностных обязанностей, которые он должен выполнять в соответствии с высокими стандартами выполнения. Этот тренинг учит сотрудников успевать и дорожить временем.

6. «Навыки  управления»

По мнению автора, этот тренинг является краеугольным камнем в создании корпоративной культуры. Как говорилось раннее,  в главе I, параграфе 1.6 Опыт зарубежных компаний по формированию организационной культуры, стиль управление, также как и кадровая политика имеет большое влияние в формировании корпоративной среды. Тренинг «Навыки управления» формирует в менеджерах представление о том, какой стиль управления эффективней и почему. Навык управления основаны на управлении «свободными» людьми, которые способны выбирать, мыслить, принимать решения. Управление «свободными» людьми делает компанию демократичной и максимально комфортной для развития личности. Именно такая политика позволяет сохранить и удержать кадры, а ведь это так важно в современной конкуренции на рынке труда.

7. «Коучинг» 1 и 2 этапы

Компания Adidas уделяет самое пристально внимание персоналу, связывая свой успех с общим стремление людей к одной цели. Но специфика компании – молодой персонал. Большинство сотрудников, работающих в рознице – 18-23. Молодежь отвечает основной ценности компании: страсть. Оборотная сторона медали - это незрелый подход к работе, неумение решать свои собственные проблемы, лень и т.д. Для ускорения процесса развития персонала в компании используется инструмент «коучинг». Обучая директоров данному инструменту, компания тем самым вовлекает каждого в процесс развития персонала.

8. «Лидерство»

Ценность компании: нацеленность на результат. Это качество формируют  на тренинге Лидерство, раскрывая потенциал  каждого сотрудника.

9. «Мотивация»

Мотивация, как говорят в компании, это «время, которое сотрудник  проработает у нас» ,  в главе I, автор писал о том, что мотивация входит в группу методов поддержания корпоративной культуры. Сильнейшая мотивация – это рабочий фон компании. Поэтому сотрудников компании не только мотивируют, но и обучают искусству мотивации.

10. «Сопротивление стрессу»

Этот тренинг был  специально создан для компании в  тренинговом центре DOOR. Проявляя заботу о своих сотрудниках, компания выделила деньги и время для того, чтобы помочь молодым перспективным сотрудникам справляться с работой быстро и без вреда для их здоровья. Для внутренней культуры, по мнению автора, данный тренинг очень важен, так как с помощью него сохраняется доброжелательная и уравновешенная атмосфера внутри компании, не смотря на объем работы и темпы развития.

Кстати, завершая тему тренингов для менеджеров, автор хочет отметить, что компания, несмотря на колоссальные вложения средств в обучение не имеет системы оценки эффективности обучения. Более того, категорически против создания системы оценки знаний. С чем это связано? С тем что Adidas пропагандирует свободу выбора: «если этот инструмент Вам подходит – примените его, вам этот инструмент не по душе – работайте так, как считаете нужным. Главное, чтобы от этого не страдал результат», - говорят тренера на тренингах. Этот принцип воплощен не только в программах тренинга, но и в реальной ситуации. По мнению руководства компании, проверка – означает то, что знания на тренинге навязываются и прививаются насильственным способом. Автор принимает и разделяет этот принцип компании, но считает, что эффективность обучения могла бы увеличиться с появляением системы контроля. Нt зря же она используется во всех учебных заведениях: школа, институт, MBA.

Продавцы обучаются посредством  утренних собраний, а также проходят двухдневный курс «Продажи» по истечению 2-3х месяцев. Тренинг ориентирован на создание стандартов обслуживания, а также на формирование особого взгляда на процесс: творческий и индивидуальный подход в работе.