Формирование организационной культуры в туристической фирме «ГЛОБУС»

Организационные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее “лицо”;
• старшинство и власть;
• значение различных руководящих должностей и функций;
• обращение с людьми;
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства и управления;
• распространение и обмен информацией;
• характер контактов;
• характер социализации;
• пути разрешения конфликтов;
• оценка эффективности работы.

Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая  организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление организационных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Система ценностей находит свое отражение  в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

Деловое кредо организации - это концентрированное  выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых  высшим руководством и разделяемых  сотрудниками компании.

Так, например, кредо компании Johnson & Johnson представлено двадцатью четырьмя пунктами, в которых отражены обязательства компании перед потребителями, сотрудниками, поставщиками, охраной внешней среды и т.д.

Тем не менее, не все ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только  ежедневно действуя в соответствии с организационными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Основополагающие  ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов  и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью  этих факторов.

Девизы, лозунги, символы

Основные  ценности и убеждения находят  выражение не только в программных  документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных  стандартах по ведению бизнеса, но и  в девизах, лозунгах. Являясь одним  из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

Дженерал  Электрик - “Наш важнейший продукт - прогресс”;

Электролюкс - сделано с умом;

Continental bank - “Мы сможем найти выход”

Следующий элемент организационной культуры - это символы, которые связаны с системой ценностей. Например “Самсунг” в качестве символов компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. “Самсунг” взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития “Самсунга” является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. “Пока растут хиноки, доход дают сосны”: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.

Социальный  символ “Самсунга” - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному  обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников. ²

Таким образом, становится понятной большая  значимость лозунгов и символов для  большинства компаний. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, “пустых” лозунгов (“Sпар – самый свежий магазин»), ничего не выражающих фирменных знаков. Роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. Концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Мифы, легенды, герои

Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно  циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное  место в мифологии предприятия  отводится “героям”: “рожденные герои” оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это “отцы- основатели” компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти “герои” дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также “герой-экспериментатор”, “герой-новатор”, “герой-все время отдающий компании”.

Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. В исследуемом  материале практически не отражены такие формы устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, “фирменные” шутки, которые автору представляются также значимыми в контексте корпоративной культуры.

Ритуалы, традиции, мероприятия

Видимыми  проявлениями организационной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?”.

Ритуалы служат средством для наглядной  демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам  о стандартах поведения, нормах взаимоотношений  в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

Выделяют:

“Ритуалы  поощрения” - призваны показать одобрение  компанией чьего-то достижения или  определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки организационной культурных ценностей (это могут быть вечеринки, традиционные обеды и т.д.)

“Ритуалы  порицания” - сигнализируют о неодобрении  в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной организационной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка.

“Ритуалы  интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что  между ними есть общее (это конференции, семинары, деловые игры и  т.д.)

Но в  повседневной жизни предприятия  ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять.

Регулярное  злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений).

Таким образом в рамках культуры предприятия  ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Глава II. Формирование организационной культуры.

2.1. Мировой опыт по  формированию организационной культуры.

Ранее организационная культура формировалась  под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном “механизме”.  В современных условиях развития рыночной экономики необходимо обладать такой культурой, которая поощряет развитие способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью.

Взгляды специалистов по реструктуризации предприятий  на основе новых управленческих приоритетов  красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Так, представители  электронной элиты хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких  компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции “организация - сообщество” в противовес подходу “организация - машина”. Билл Гейтс говорит: “Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить».

Сегодня при формировании организационной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины. Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления. Задача менеджеров высшего звена найти “золотую середину” между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, “перетягивание одеяла на себя”. Представители компании “Adidas” в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами.

Важной  областью управления корпоративной  культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают руководители отделов персонала. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками  возросли требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента

Соответственно, изменился набор требований и  при подборе персонала. Организации  предпочитают подбирать персонал через  агентства, объявления о вакансиях  в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в “MaxFactor”, главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.