Формирование организационной культуры в туристической фирме «ГЛОБУС»

Любопытные тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в “Johnson & Johnson” заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. ³

Кадровая  политика является базисным компонентом для организационной культуры государств Европы и Америки. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

2.2. Задачи менеджера по формированию организационной культуры.

Как отмечалось выше, формирование организационной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

По мнению менеджеров, создание системы организационных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?
2. На что мы годны?
3. К чему мы способны?
4. Каковы наши жизненные установки?
5. Какой у нас план?
6. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
7. Где лично мое место в общем плане развития?

 Трудность  поддержания требуемого уровня  организационной культуры заключается  в том, что вновь принятые  сотрудники приносят с собой  не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы добиться полной идентификации  сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй  шаг делается после оформления вновь  принятых сотрудников на работу, когда  кандидаты занимают соответствующие  должности. Только что поступившие  на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет  первый “культурный шок”, следующим  шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами  выполнения трудовой деятельности, принятыми  в данной организации.

Следующий этап состоит в анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с  теми неизбежными жертвами, которые  они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои организационные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным  шагом в процессе овладения работником всей системой организационных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения организационных ценностей.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного  принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача менеджера, отвечающего за поддержание организационной культуры, должна, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении. Менеджеры должны использовать любые возможности, чтобы поддержать систему ценностей. Это возможно посредством личного участия в проведении награждения работников, участия в образовательных программах для сотрудников с целью выделения стратегических приоритетов, ценностей, этических принципов и культурных норм, все реальные действия менеджеров ориентированы на поддержание изменений способствующих реализации стратегии.

Когда проводятся в жизнь важные стратегические изменения менеджеру лучше всего  лично возглавить этот процесс и  способствовать необходимым культурным переменам. Считается, что организационная  культура нуждается в серьезном  переосмысливании каждые 5-20 лет, в зависимости от того, насколько быстро развиваются события в окружающей деловой среде.

Чем серьезнее  осуществляемы стратегические перемены и/или сдвиги в культурных нормах с целью адаптации их к новой  стратегии, тем понятнее и отчетливее должны быть слова и поступки менеджеров. Менеджеру необходимо постоянно  следит за тем, как работают люди. Это позволяет «почувствовать» как идут дела, приободрить, поднять дух, обратить внимание на новы приоритеты, создать атмосферу непринужденности и удовлетворенности.

Менеджер  так же должен заботиться о том, чтобы  воспитывать и поддерживать людей, способных защитить новые идеи, лучшие услуги, новые продукты. Стратегическим менеджерам следует делать несколько вещей. Во-первых, сотрудников следует поощрять предлагать идеи, работать творчески и проявлять инициативу. Задача состоит в том, чтобы работники видели в переменах и нововведениях настоятельную потребность для предприятия. Во-вторых, следует уважать непривычный стиль работы энтузиастов перемен. Воображение людей должно работать во всех направлениях. Должна прививаться практика проведения неформальных «мозговых атак».  В-третьих, менеджерам следует поддерживать и поощрять многочисленные «попытки» и быть готовыми терпеть ошибки и неудачи. В-четвертых, менеджеры должны использовать различные организационные формы для поддержки идей и экспериментирования  – бригады, рабочие группы, соревнования между группами. В-пятых, менеджерам следует позаботиться о том, чтобы вознаграждения за смелые успешные начинания были достаточно весомыми, а те, кто защищал неудачную идею, сделали еще одну попытку, а не были бы наказаны или ограничены в возможностях.

Короче  говоря, задача менеджера – сформировать адаптивную новаторскую культуру, которая  помогает организации реагировать  на меняющиеся условия, а не бояться  и уклоняться от них.  Менеджер не способен эффективно сформулировать и эффективно осуществить стратегию, если он не чувствителен к политике компании и не умеет маневрировать. Менеджер обязан разбираться в том, как работает структура власти в организации, кто пользуется влиянием, какие группы индивиды являются «активистами», кто может оказаться полезным, а кто нет и куда дуют «политические ветры».

В компаниях, которые стремятся к высоким  этическим стандартом, руководство  внедряет их с помощью этических  кодексов, выступлений и публикаций, политики, своих собственных поступков. Поэтому менеджеры должны делать в порядке руководства этичным поведением: подавать пример такого поведения и поддерживать традиции порядочности ( поступки говорят больше слов), обучать работников тому, что этично и, что таковым не является, подчеркивать сою безоговорочную поддержку этического кодекса и занимать в этом вопросе твердую позицию.

Менеджеры обязаны не только реагировать на изменение стратегии и ее реализацию, но и предвидеть необходимость таких  изменений. Успешно работающие менеджеры  прибегают к разнообразным предупредительным мерам: заказывают исследования для изучения вопросов, обсуждают идеи с доверенным коллегами, создают бригады из лиц разной квалификации, проводят опросы, разрабатывают варианты, анализируют доводы «за» и «против», проверяют предложения, принимают промежуточные решения и т.д. В своей работе проявляют гибкость задавать массу вопросов, получать подробную информацию от специалистов, побуждать подчиненных в участии выработке альтернатив и решений, выяснять реакцию сотрудников, стремиться добиваться продвижения нововведений.⁴

Глава III. Формирование организационной культуры в туристической фирме «ГЛОБУС»

Практическую  работу по созданию, поддержанию и  развитию организационной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с организационной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Теперь  рассмотрим практическую реализацию процессов  формирования корпоративной культуры на примере туристической фирмы  «ГЛОБУС»

Туристическая фирма «ГЛОБУС» -  сравнительно молодая организация, построение организационной культуры в которой велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Небольшое количество сотрудников организации (5 человек) позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

Учитывая  небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Основной упор делался на развитие “семейных” отношений. Во главу угла ставились преданность организации и традиционный уклад. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Таким образом, сотрудники склонны в большей  мере доверять руководителю и предоставлять  ему право принятия высокорискованных  управленческих решений.

Глубокое  чувство защищенности, которое в  основном базируется на началах идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно  рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные  партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.

Преданность фирме вознаграждается различными способами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями, предоставлением определенных привилегий.

Существует  и система наказаний за нарушение  норм и ценностей организации. В  основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие законы и традиции организации, речь о которых пойдет далее, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях.

Существует  и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник  в качестве премии получает процент  от продаж. Соответственно нарушение может караться лишением материального стимулирования.

Построение  организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссией организации выступает реализация туристического продукта на широкий  круг потребителей.