Шпаргалка по «Стратегический менеджмент »

дельными подразделениями будет  приводить к достижению общеоргани-

зационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосроч-

ным целям, так и по краткосрочным.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организа-

ции обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим

инструментом в выполнении целей  организации, она должна быть доведе-

на до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из са-

мых важных условий успешной деятельности организации: каждый работ-

ник как бы включается через свои персональные цели в процесс совмест-

ного достижения конечных целей организации.

 

 

11. Анализ конкуренции в отрасли: модель пяти сил Портера

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Угроза появления таких товаров зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

3. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

12 Факторы, изменяющие структуру конкурентных сил.

Что вызывает изменения  в структуре конкурентных сил  в отрасли? 
Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. 
Анализ движущих сил включает: 
1) Определение самих движущих сил. 
2) Определение степени их влияния на отрасль. 
Факторы, являющиеся движущими силами: 
- развитие интернета, 
- глобализация, 
- изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров, 
- развитие технологий, 
- введение новых товаров, 
- маркетинговые инновации, 
- выход или уход с рынка новых крупных компаний, 
- изменения в издержках и прибыли, 
- изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары, 
- изменения в государственной политике и законодательстве, 
- изменение общих ценностей и образа жизни. 

13 Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов

4.5. Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов

Разработка и корректировка  стратегий компании предполагает изу-

чение поведения конкурентов, особенно ближайших. Это позволяет вести

конкурентную борьбу, располагая необходимой суммой информации. Пе-

реиграть соперника, не отслеживая его действия, можно только случайно.

Прогнозирование последующих  шагов конкурентов в значительной степе-

ни должно определить сегодняшние  действия компании.

Определение стратегии  конкуренции – характеристика стратегии

фирмы на основе классификации  целей и стратегий.

Классификация целей и  стратегий основана на признаках: масштаб

конкуренции, стратегические намерения, цели по достижению доли рынка,

конкурентная позиция/ситуация, тип стратегии, тип конкурентной стратегии.

В табл. 4.2 представлена классификация  целей и стратегий конку-

рентов. Она оформлена в виде морфологической матрицы, в которой

строчка соответствует  определенному признаку классификации. Слева

указан признак классификации, а справа от него последовательно  пере-

числены виды целей (стратегий), по данному признаку. Среди признаков

классификации следует  выделить тип стратегии и тип  конкурентной стра-

тегии. К обсуждению двух последних признаков мы вернемся ниже более

подробно.

Тип стратегии – это ее характер в зависимости от соотношения

стратегий наступательной, оборонительной, агрессивной, консервативной.

Тип конкурентной стратегии – это один из следующих вариантов:

лидерство по издержкам, фокусирование, дифференциация. Важным вопросом является попытка определить те фирмы, которые

будут занимать лидирующие положения в отрасли в будущем. Это могут

быть как нынешние лидеры, так и другие фирмы.

При оценке благоприятности  позиции фирмы-конкурента для завое-

вания рынка обычно анализируют его потенциальные способности дейст-

вовать лучше (хуже) других.

Надежность удержания  доли рынка фирмой зависит от ее устойчиво-

сти при давлении конкурентов, наличия (отсутствия) конкурентных пре-

имуществ, вероятности  того, что именно данная фирма станет в будущем

объектом нападок со стороны других фирм отрасли.

При проведении такого анализа  полезно проводить изучение тенден-

ций, которые наблюдались в прошлом и настоящем, использовать карты

стратегических групп, прогнозировать значения отдельных  показателей,

тенденции развития процессов.

Прогнозирование последующих  шагов конкурентов – это, пожалуй, 

14 Оценка привлекательности отрасли – это заключительный этап ана-

лиза положения в отрасли и сложившейся в ней конкурентной ситуации.

Оценка привлекательности  отрасли в большинстве случаев  рассмат-

ривается исключительно как относительная, а не как абсолютная, то есть

оценка зависит от наблюдателя.

Пример. Компания, не работающая в отрасли, признала ее непривле-

кательной; компания, занимающая в отрасли выгодные позиции, считает

отрасль привлекательной.

Пример. Отрасль непривлекательна для слабых конкурентов и при-

влекательна для сильных.

К числу факторов привлекательности  отрасли относятся факторы,

делающие отрасль привлекательной, непривлекательной, особые пробле-

мы отрасли, перспективы (благоприятные, неблагоприятные) получения

прибыли.

Факторы привлекательности  отрасли можно группировать по-

разному.

Первый вариант:

– факторы, делающие отрасль  привлекательной;

– факторы, делающие отрасль  непривлекательной;

– особые проблемы отрасли;

– перспективы получения  прибыли.

Второй вариант:

– потенциал роста отрасли;

– влияние основных движущих сил (положительное, отрицательное ожидаемые изменения (ослабление, усиление) пяти конкурирую-

щих сил (в отдельности и в целом по отрасли);

– степень риска и  неопределенности будущего развития отрасли;

– ожидаемая прибыльность отрасли

 

 

15. Сущность стратегии организации Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание

стратегического управления.

Существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии:

1. Первое понимание стратегии  базируется на следующем процессе.

Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть

достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что

необходимо сделать  для того, чтобы достичь этого  конечного состояния.

После этого составляется план действий с разбивкой по временным интер-

валам (пятилеткам, годам  и кварталам), реализация которого должна при-

вести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном имен-

но такое понимание  стратегии существовало в системах с централизованной

плановой экономикой. При  таком понимании стратегия –  это конкретный

долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработ-

ка стратегии — это  нахождение цели и составление долгосрочного  плана.

2. Стратегия – это  долгосрочное качественно определенное  направ-

ление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее дея-

тельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также пози-

ции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее це-

лям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении ор-

ганизации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного

состояния, оставляет свободу  выбора с учетом изменяющейся ситуации. В

данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как вы-

бранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функциониро- вание в рамках которого должно привести организацию к достижению

стоящих перед ней целей.

Примером стратегии  первого типа может служить долгосрочный

план производства определенной продукции, в котором зафиксировано,

сколько и чего производить  в каждом конкретном временном промежутке

и сколько и чего будет  производиться в конечный период. 

16. Уровни стратегии

Существует две точки  зрения относительно того, кто и  на каком

уровне должен разрабатывать стратегию. Первая точка зрения звучит так:

поскольку разработка стратегии  предполагает целеполагание, то она  про-

водится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка  зрения

связана с так называемой «стратегической пирамидой», отражающей рас- пределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уров-

ням, число которых колеблется от трех до четырех. Несогласованность на-

званных точек зрения кажущаяся, так как стратегия организации, корпора-

ции действительно должна разрабатываться ее руководством, а стратегии

более низкого уровня –  уже на ее основе. Кроме того, если речь идет о не-

большой или средней  организации эти позиции смыкаются, так как нет не-

обходимости обсуждать разделение труда по разработке стратегии. В этом

случае весь комплекс действий реально может быть выполнен руково-

дством организации или под контролем руководства.

Уровень разработки стратегии  – уровень иерархии, отвечающий за

разрешение стратегических проблем.

Если проблемы связаны  с корпорацией в целом, то они  соответст-

венно адресуются на верхний  уровень, а значит, речь идет о корпоратив-

ной стратегии.

Разработка корпоративной  стратегии – действия по диверсифика-

ции, улучшению общих показателей в сферах деятельности, поиск синер-

гетического эффекта, создание инвестиционных приоритетов.

Рассмотрим кратко названные  составляющие.

1. Действия в области  диверсификации. Прежде всего это  определе ние сферы деятельности, отраслей промышленности, в которых компания

будет действовать, и характера  диверсификации (открытие новых пред-

имущества, необходимы: во-первых, поиск того, что обеспечит наиболь-

шие шансы в конкурентной борьбе; во-вторых, определение таких харак-

теристик продукции, которые привлекут потребителя и выделят компанию

среди конкурентов, и, в-третьих, нейтрализация мер, предпринимаемых

конкурентами. О том, какие  стратегии конкуренции могут  быть взяты на

вооружение компанией, речь пойдет ниже, в главе «Стратегия и конку-

рентное преимущество».

 

 

17 Построение конкурентных преимуществ

Конкретную рыночную позицию  организации определяют ее конку-

рентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества де-

лятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более

низкие издержки на создание и реализацию товаров.

«Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпус-

кать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация – это  способность обеспечить покупателя уникаль-

ной и большей ценностью  в виде нового качества товара, особых потреби-

тельских свойств или послепродажного обслуживания».

Любое новшество, дающее организации  реальное приращение ее ус-

пеха на рынке – это конкурентное преимущество.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных пре-

имуществ относятся:

– новые технологии;

– изменения структуры  и стоимости отдельных элементов  в техно-

логической цепочке  производства и реализации товара;

– новые запросы потребителей;

– появление нового сегмента рынка;

– изменения «правил  игры» на рынке.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества

коммерческой организации  – постоянная модернизация производства

и/или других ключевых видов ее деятельности

Для сохранения конкурентоспособности  организация должна созда-

вать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой

ее конкуренты могут  копировать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать  свой бизнес-

успех посредством устойчивого  удержания конкурентного преимущества,

организация в своей  собственной деятельности должна постоянно  прово-

дить адекватные стратегические и оперативные изменения. 

18 Базовые конкурентные стратегии Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достига-

ется, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС)

(по Портеру).

В основе концепции БКС  лежит идея, что каждая из таких  стратегий

базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того чтобы

добиться его, организации  необходимо выбрать свою конкретную страте-

гию. Наглядно данный подход представлен на рис. 6.2. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает органи-

зацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на

то, что наличие отличительных  качеств требует, как правило, более высо-