Шпаргалка по «Стратегический менеджмент »

целей. Следует отметить, что если в ходе разработки стратегии  можно ис-

пользовать конкретные модельные технологии, то выполнение стратегии –

это наименее формализованная  часть стратегического управления. Соот-

ветственно способы руководства выполнением стратегии – множество

способов, используемых менеджерами, зависящих от опыта, взаимоотно-

шений, навыков власти, стиля, видения своей роли.

Основные задачи реализации стратегии – создание организации,

пересмотр бюджетов, установление курсов и процедур, соответствующих

стратегии, обеспечение  постоянного совершенствования, формирование

поддерживающих подсистем, увязка системы стимулирования с  выполне-

нием стратегии и организационной культурой, обеспечение внутреннего

руководства для реализации стратегии. Это типовой перечень задач, при-

оритетность которых в конкретных условиях может быть различной.

В некоторых случаях  задачи реализации стратегии формулируют  в

более общем виде. Так, например, выделяют:

– необходимость доведения  до работников целей стратегий для во-

влечения их в процесс  ее выполнения;

– своевременное обеспечение  всеми необходимыми ресурсами;

– наличие плана реализации стратегии.

Несложно заметить, что  расхождения между приведенными опреде-

лениями задач выполнения стратегии касаются степени детализации, но не

существа.

Очень многое в успешной реализации стратегии зависит от позиции

руководства. Роль лидера заключается в поддержании организационной

культуры, поддержании организации в состоянии инновации, обеспечении

консенсуса, поддержке  этических норм, проведении коррекции.

 

 

 

 

 

 

 

 

24 Создание организационной структуры управления стратегией Эффективная реализация стратегии в значительной степени зависит

от компетентности персонала, организационной структуры управления

компанией в целом и  стратегией в частности.

Можно выделить три основных момента создания организационной

структуры: подбор кадров управления; проверка наличия соответствующе-

го опыта, главных достоинств, технологии, конкурентных возможностей;

организация бизнеса и  процесса управления таким образом, чтобы это спо-

собствовало успешной реализации стратегии.

Подбор дееспособной команды  – одна из первых задач построения

организации. Исполнители  стратегии должны четко определить ядро

управленческой команды, которое нужно для выполнения стратегии, а за-

тем найти соответствующих  людей. В ряде случаев для этой цели вполне

подходит существующая управленческая команда, в некоторых  случаях ее

надо расширить, укрепить, используя работников организации  или привле-

кая их со стороны.

Подбор дееспособной управленческой команды требует учета мно-

гих факторов, как сугубо индивидуальных (уровень подготовки, опыт, зна-

ния, ноу-хау, стиль руководства, ценности, убеждения, личные свойства),

так и связанных с умением работать в коллективе. Более подробно эти во-

просы рассматриваются в дисциплине «Управление персоналом».

Другой не менее важный фактор – это создание главных  достоинств

(все то, что компания  и ее подразделения делают  лучше других; то, что

обеспечивает конкурентное преимущество). Дело в том, что превзойти

конкурентов в принципе можно, разработав более совершенную  стратегию

или используя превосходство  в реализации стратегии (если у конкурентов

они достаточно близки), а  также в том случае, если конкуренты готовы ко-

пировать стратегические маневры друг друга. Не обсуждая сейчас первую

возможность, подчеркнем, что создание главных достоинств и организаци-

онных возможностей – это один из путей к лидерству в отрасли, предпола-

гающий использование превосходства именно в реализации стратегии.

Главные достоинства могут  иметь отношение к любым стратегиче-

ски значимым сферам деятельности, например, опыт в развитии продук-

ции, производственные ноу-хау, более качественное послепродажное об-

служивание, способность быстро реагировать на изменения требований

клиентов, достижения в  области минимизации затрат, способность  прово-

дить реинжиниринг, способность быстрее конкурентов переходить на вы__ пуск новой продукции, совершенные системы управления запасами, мар-

кетинговые технологии, производственные технологии, эффективное

внутрифирменное управление.

Выделим главные достоинства:

1) редко определяются  совершенством выполнения только  одной

операции или функционирования одного подразделения, чаще включают

виды деятельности в  различных звеньях цепочки ценностей;

2) обычно являются плодом  совместных усилий рабочих групп  и

подразделений, что не позволяет  вменять в обязанности их руководителям

создавать такие достоинства  в масштабах корпорации в целом;

3) могут быть превращены в долгосрочное конкурентное преимуще-

ство, однако ориентация на него требует больших усилий, чем конкурен-

ция, основанная на усилении этих достоинств;

4) должны быть достаточно  гибки и широки, чтобы обеспечить

адаптацию в неопределенной будущей ситуации, связанной с  изменением

предпочтений потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25 Приведение структуры в соответствие со стратегией

Организационная структура любой организации, с  одной стороны,

имеет свои специфические  особенности, отражает в определенной степени

предшествующие  ей организационные структуры, кадровую политику ру-

ководства и другие внутренние факторы. С другой стороны, каждая стра- тегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах

деятельности. Соответственно существующая организационная структура

должна быть приведена в соответствие со стратегией.

Приведение организационной  структуры в соответствие со стра-

тегией – определение стратегически значимых видов деятельности, фор-

мирование системы связи и межфункциональной координации, определе-

ние объема власти менеджеров и степени независимости подразделений.

Определение стратегически  значимых видов деятельности связано  с

тем, что в  любом бизнесе некоторые виды деятельности в цепочке ценно-

стей являются относительно более важными для успешной реализации

стратегии. Например, мотель должен обеспечить быстрое оформление гос-

тей при въезде и выезде, хорошее содержание комнат, качественное пита-

ние, приятную атмосферу.

Для выявления  тех видов деятельности, которые  особенно важны для

реализации стратегии  организации, полезно провести исследование на те-

му: «Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы

добиться существенного  конкурентного преимущества?» Возможна и про-

тивоположная постановка вопроса: «Плохое выполнение какого вида дея-

тельности в цепочке ценностей создает угрозу стратегическому успеху?»

Результаты таких  исследований позволяют обычно определить критичные

виды деятельности, на которых и надо сосредоточить  внимание.

Рассмотренная схема подобна расчету параметров сетевого графика,

в частности  резервов времени событий и работ, который позволяет выде-

лить имеющие  наименьшие резервы времени события, работы и пути. Им

и уделяется  основное внимание при выполнении комплекса  работ.

Выделение стратегически  значимых видов деятельности позволяет

сформировать  основные блоки организационной  структуры. В противном

случае, когда  важные функции поставлены на один уровень с менее важ-

ными, первые не обеспечиваются необходимыми ресурсами, сила их влия-. 

26 Стратегические преимущества и недостатки вариантов структуры Существуют пять формальных подходов к приведению структуры

в соответствие со стратегией: функциональная специализация, организа-

ция по географическому признаку, децентрализованные хозяйственные

подразделения (линейная структура  управления), стратегические бизнес-

единицы (дивизиональная структура управления), матричные структуры.

Каждый из типов организационных  структур управления имеет стратеги-

ческие преимущества и недостатки.

Функциональная структура  построена на основе функционально

специализированных отделов  и распространена среди предприятий с од-

ним видом деятельности

отделами, требует добавления к структуре некоторых координационных

механизмов. В качестве такого механизма может выступать  междисципли-

нарная команда, выполняющая функции координации процессов и страте-

гически важных действий. Такие междисциплинарные команды могут соз-

даваться как на постоянной, так и на временной основе.

 

 

 

 

 

27. Реинжиниринг бизнес-процессов

К реализации стратегии, как и к бизнесу вообще, надо подходить как

к непрерывному процессу. В связи с этим следует остановиться на исполь-

зуемой обычно терминологии. Инжинирингом бизнеса называют общее

управление деловыми или  бизнес-процессами, включающее постоянное

проектирование процессов  в рамках бизнес-единицы. Реинжинирингом

бизнеса называют перестройку  деловых процессов, фундаментальное пе-

реосмысление и радикальное изменение решений по деловым процессам с

целью улучшения решающих показателей деятельности, таких  как издерж-

ки, качество, обслуживание.

Реинжиниринг определяют также как перестройку (перепроектирова-

ние) деловых процессов для достижения очень значительных, скачкообраз-

ных улучшений деятельности фирмы. К числу основных ситуаций, в которых

необходимо проводить  реинжиниринг, следует отнести следующие.

Во-первых, ситуацию, когда  фирма находится в кризисе. Во-вторых,

когда текущее положение  фирмы может быть признано удовлетворитель-

ным, но прогнозы ее деятельности неблагоприятны. Наконец, в-третьих,

реинжинирингом занимаются вполне благополучные фирмы, проводящие

активную, агрессивную  стратегию. В более узком смысле реинжиниринг бизнес-процессов может

быть определен как перестройка стратегически важного бизнеса с целью

координации деятельности различных отделов и сокращения раздроблен-

ности функций между ними, а также для сокращения расходов на содер-

жание управленческого аппарата. Проведение выбранной стратегии осу-

ществляется значительно эффективнее, если деятельность отделов, между

которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и

ключевых видов деятельности, хорошо скоординирована и интегрирована.

Например, перестройка  бизнес-процесса часто приводит к  объединению

ранее независимых операций и задач в единое задание, поручаемое одному

сотруднику, к интегрированию заданий для передачи их командам испол-

нителей.

 

 

28 Увязка бюджетов со стратегией Реализация стратегии требует составления бюджета. Исполнитель

стратегии должен заботиться не только о том, чтобы она была выполнена,

но и стремиться к  максимизации отдачи тех средств, которые  затрачены.

Организационные единицы  для выполнения стратегии нуждаются  в

определенных средствах, ресурсах для той части стратегического плана,

которая им поручена. Кроме того, организационные единицы должны под-

готовить детальные  пошаговые программы действий, построить  графики,

установить крайние  сроки выполнения, назначить ответственных. Обеспе-

чение определенного соответствия распределения бюджета потребностям

стратегий, несомненно, способствует выполнению последней. Недостаточ-

ное финансирование препятствует этому. Излишнее финансирование при-

водит к неэффективному использованию ресурсов компании, снижает  от-

дачу средств. В каждом из двух последних случаев исполнитель  стратегии

должен принять участие, выступить инициатором перераспределения

бюджета.

Исполнители должны допускать  мысль о возможности возникнове-

ния ситуации, когда потребуется передача ресурсов из одной сферы в дру-

гую для поддержки новых инициатив или приоритетов.

Изменения в стратегии  почти всегда приводят к перераспределению

бюджета. Исполнитель стратегии  должен смело и решительно распреде-

лять бюджет, снижая долю одних и повышая долю других областей, обес-

печивая достаточное поступление средств в наиболее важные сферы дея-

тельности.

На практике это происходит далеко не всегда, что снижает эффек-

тивность стратегического управления организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29 Поддерживающие подсистемы Изменения стратегии неизбежно приводят к определенным измене-

ниям приемов и методов работы и управления. Этот процесс должен нахо-

диться под контролем, быть управляемым. Изменение налаженных, отра- ботанных процедур, сложившихся стереотипов поведения неизбежно вы-

зывает определенное сопротивление, возникновение сомнений, вопросов,

особенно если это может  повлиять на сотрудников, число рабочих  мест.

Поэтому для проведения изменений необходимо: 1) предсказать  характер

сопротивления, которое  может встретить планируемое  изменение;

2) уменьшить по возможности  масштаб этого сопротивления; 3) устано-

вить, зафиксировать сложившееся  новое состояние.

Отношение людей к изменениям может быть рассмотрено с точки