Шпаргалка по «Стратегический менеджмент »

 

 

37 Типичные ошибки при внедрении контроллинга.

Изучение опыта и  ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых  ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.

Ошибки в понимании  сущности и задач контроллинга. К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинга, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь, потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственный выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены и подготовлены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату.

Во время семинара по контроллингу в Германии один из участников задал вопрос: «С какого года у вас внедрен и функционирует контроллинг?» Референт ответил, что их банк последовательно создает систему контроллинга уже более 10 лет, все время адаптируя ее к изменяющимся условиям окружающей среды. Контроллинг нельзя позаимствовать или купить в готовом виде, чтобы затем моментально внедрить на фирме. Его нужно создавать, учитывая обобщенный опыт и полученные в результате анализа практики контроллинга рекомендации.

Ошибки в выборе целей. Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень

 

 

38 Методические рекомендации по становлению и развитию

стратегического менеджмента в Вашей организации

1. Заручитесь согласием  и реальной поддержкой первого  менеджера

Вашей организации.

2. Создайте отдел (подразделение)  стратегического развития. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела

стратегического развития Вашей организации настоящий УМК «Стратеги-

ческое управление», а в качестве более широкой методической базы – ис-

точники, указанные в Библиографии.

4. Поставьте стратегические  позиции как профессиональную дея-

тельность в необходимых подразделениях Вашей организации.

5. В деятельность по  разработке и развитию стратегии  вовлеките ра-

зумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех тех, кто реально

способен обеспечить высокое качество стратегии.

6. Практикуйте метод  группового «мозгового штурма»  в качестве

основного метода достижения значимых результатов.

7. Внедрите «стратегические  уединения», создайте особую эффек-

тивную систему коллективной работы на каждом уединении.

8. Поставьте в системе  менеджмента Вашей организации  подсисте-

му «Менеджмент – Обучение» по стратегическим вопросам.

9. Создайте в Вашей  организации систему/культуру «Стратегиче-

ские беседы» (Strategic Conversation).

10.Организуйте взаимодействие  с внешними консультантами по

стратегическим проблемам.

11.Подчините подсистемы  стратегического менеджмента непосред-

ственно первому менеджеру Вашей организации и/или ее высшему колле-

гиальному исполнительному органу.

Выводы

1. В отличие от эффективности  оперативного менеджмента, которая

показывает результативность текущей деятельности организации, эффек-

тивность стратегического менеджмента связана с существенными качест-

венными изменениями: сдача  или завоевание новой рыночной позиции, по-

теря или приобретение качественно нового преимущества и т.д.

2. Логическим завершением  развития стратегического менеджмента

в качестве системы профессиональной управленческой деятельности стало

создание подсистемы стратегического контролинга.

В системе стратегического  управления стратегический контролинг

осуществляет обратную связь, информационное обеспечение  и общую ко-

ординацию всех элементов системы.

3.Основным продуктом  стратегического управления является  стра-

тегия организации. Ее практическая реализация возможна только посред-

ством адекватных решений тактического управления. Непосредственный__ переход от стратегического менеджмента к тактическому осуществляется

через конкретные стратегические указания. 

39 Этапы формирования стратегического  менеджмента.

Этот вопрос по номеру 2 он уже был!!!!!!)))))))

40 Миссия организации: сущность, назначение, требования к формулированию.

Миссия организации - это  основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его  существования, на основе которой разрабатывается  дерево целей предприятия. Концепция  организации миссии отражает существующие на рынке возможности удовлетворения конкретных потребностей, поставляя  данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.

Для менеджеров важно ясно мыслить о миссии и о её роли в организации, уметь четко её определять и управлять ею.

В общих чертах формулировка миссии организации должна содержать:

1) определение сферы  деятельности;

2) рабочие принципы организации  по отношению к окружающей  среде; 

3) базовые ценности внутри  организации.

Таким образом, миссия –  это продукт интеллектуальной деятельности, который может быть подвергнут беспристрастному обсуждению. Подобно стратегии, миссия представляет собой набор базовых  утверждений, которые служат руководствами  при разработке политики и правил поведения. Миссия - более общая концепция, чем стратегия, так как она  включает в себя и стратегию и  культуру.

Стратегический элемент  миссии определяет то, что важно  для коммерческого будущего компании, а ценностный элемент – то, что  важно для организационной культуры. Сила миссии зависит от степени объединения  этих понятий предназначением.

Чувство миссии – это личное чувство. 

41 Понятие о стратегии организации. Формы существования стратегий организации.

Стратегия – образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели.

Термин  «стратегия» взят из военной науки (греч. strategos - искусство полководца):

- военная  стратегия – развертывание всех  имеющихся ресурсов таким способом, чтобы обеспечить благоприятный  исход войны; 

- тактика  – это маневры и действия, осуществляемые  для того, чтобы выиграть сражение.

В число  управленческих терминов понятие стратегии  вошло, когда необходимость реагирования организации на неожиданные изменения  внешней среды стала необходимым  условием её выживания.

 

 

Формы существования  стратегии.

Идеальная форма, форма мысли – стратегия  в голове создателей.

Материализованная форма для узкого круга – стратегия  в виде так или иначе сформулированных идей и предложений (в том числе  – подразумеваемая, знаемая, имеемая  субъектом в виду, но не обязательно  фактически реализуемая  стратегия). Материализованная форма для публичной декларации – декларируемая стратегия. Форма практического действия – фактически реализуемая (в той или иной мере стратегия. Форма результата – стратегия или ее элементы, воплощенные в результатах.

Фактически  реализуемая стратегия как следствие: разработанной стратегии, разработанной  стратегии, корректируемой с учетом привходящих обстоятельств изменяющейся среды, тогда она выступает как  некая равнодействующая этих двух сил; сложившейся практики, привычного порядка  вещей, тогда она выступает как  набор управленческих и исполнительских  действий без явной связи с  ясно сформулированной целью и стратегией.

Фактически  реализуемая стратегия и ее соответствие и несоответствие разработанной и объявленной (декларируемой) стратегии.

Для общего развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

 

42. Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно  отнести следующие:

* социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

* привлекательность отрасли  и условия конкуренции;

* специфические рыночные  возможности и угрозы;

* сильные и слабые  стороны организации, ее конкурентные  возможности;

* личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения  менеджеров;

* ценности и культура  компании.

Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

 

На выбор стратегии  влияют все виды ресурсов, которые  существуют в организации: материальные, нематериальные, человеческие, при  разумной интенсификации которых компания может приобрести конкурентные преимущества.