Шпаргалка по «Стратегический менеджмент »

ких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой органи-

зации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов

принять более высокую  цену. 2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей

стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении  издержек создает относительно эффек-

тивную защиту против всех пяти конкурентных сил, представленных на

рис. 1.1.

3. Стратегия фокусирования, т.е. специализация на нуждах одного

сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить

весь рынок. Цель ее –  удовлетворить потребности выбранного целевого

сегмента лучше, чем  конкуренты. Такая стратегия может  опираться как на

дифференциацию, так и  на лидерство по издержкам, но только в рамках

целевого сегмента. В  результате стратегия фокусирования  разбивается на

следующие две базовые  конкурентные стратегии.

1. Фокусированное лидерство по издержкам.

2. Фокусированная дифференциация.

В ситуации практического  выбора конкретной БКС по каждому  кон-

кретному продукту любая конкретная организация должна для себя четко

решить, какой тип конкурентного  преимущества она хочет получить и в

какой сфере это реально  возможно.

Одна из самых больших  стратегических ошибок организации  – это

стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий од-

новременно, так как по существу указанные БКС являются альтернатив-

ными [18].

В реальном бизнесе практикуют следующие типы общих стратегий

конкуренции:

– стратегия лидерства по издержкам;

– стратегия широкой  дифференциации;

– стратегия оптимальных  издержек; – стратегия фокусирования (рыночной ниши), основанная на низких

издержках;

– стратегия фокусирования (рыночной ниши), основанная на диф-

ференциации продукции.

Цель деятельности (применительно к выделению общих стратегий

конкуренции) предполагает обслуживание широкого круга покупателей

или обслуживание отдельного рыночного сегмента (рыночной ниши).

Тип конкурентного преимущества (применительно к выделению об-

щих стратегий конкуренции) заключается в низких издержках или диффе-

ренциации (продукта).

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки фир-

мы должны быть меньше, чем у конкурентов. Достичь этого  можно двумя

путями:

1) повышая эффективность  действующей цепочки ценностей,

управляя факторами, определяющими  уровень затрат в этой цепочке;

2) видоизменяя цепочку  ценностей, меняя ее структуру,  отказываясь

от каких-то ее элементов. Первое направление достижения преимущества по издержкам пред-

полагает, что величина издержек фирмы определяется состоянием издер-

жек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Эти издержки определя-

ются, во-первых, отраслевой спецификой, природой бизнеса, а во-вторых,

организацией процесса непосредственно на фирме.

Отраслевая специфика  может быть связана с действием  таких факто-

ров, как:

1) экономией на масштабах  производства.

Пример. Экономия в звене «производство» может быть достигнута

путем упрощения параметрического ряда;

2) эффектом кривой обучения.

Пример. Экономия может быть получена за счет модификации обо-

рудования собственными силами, сохранения ключевых работников, огра-

ничения распространения информации.

Сравнительный анализ основных конкурентных стратегий поставлен

Риски стратегии – риски, уровень неопределенности в предсказании

результата осуществления стратеги

 

 

19 Типы стратегий развития бизнеса При определении стратегии организации руководство сталкивается с

тремя основными вопросами, связанными с положением ее на рынке:

– какой бизнес прекратить;

– какой бизнес продолжить;

– в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том:

– что организация делает и чего не делает;

– что более важно и что  менее важно в осуществляемой организаци-

ей деятельности.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные

практикой и широко освещенные в  литературе стратегии развития бизнеса.

Обычно эти стратегии называются эталонными. Они отражают че-

тыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния

одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) по-

ложение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти эле-

ментов может находиться в одном  их двух состояний: существующее со-

стояние или же новое. Например, в  отношении продукта это может  быть

либо решение производить тот  же продукт, либо переходить к производст-

ву нового продукта.

6.4.1. Стратегии концентрированного роста

Стратегии, которые связаны с  изменением продукта и (или) рынка и

не затрагивают три других элемента.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает

все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие пози-

ции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой гори-

зонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль

над своими конкурентами;

2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рын-

ков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи

роста за счет производства нового продукта, который будет реализовы- ваться на уже освоенном фирмой рынке

 

 

20. Наступательные и оборонительные стратегии Чаще всего конкурентное преимущество достигается за счет успеш-

ных наступательных действий. Оборонительные стратегии позволяют ско-

рее его сохранить, а не создать. Разработка наступательной стратегии предполагает планирование,

определение времени, необходимого для  создания преимуществ, их ис-

пользования, разрушения. Обсуждению подлежат два момента – время

указанных периодов и величина преимуществ.

Пример. Период создания невелик в сфере услуг, так как потребность в

оборудовании незначительна, и продолжителен в капиталоемких отраслях.

Чем больше времени требуется для  создания, тем ниже эффективность  на-

ступательных действий, так как у конкурентов появляется информация о на-

мерениях фирмы и возможность предпринять ответные шаги.

Пример. Величина преимущества может быть значительной в фар-

мацевтике за счет обладания патентом на новый медикамент и незначи-

тельной в швейной промышленности, где легко скопировать новый  фасон.

Продолжительность второго периода  использования преимуществ зависит

от того, сколько времени потребуется  конкурентам для контрнаступления.

Этот период связан с получением прибыли более высокой, чем в  среднем

по отрасли.

Период разрушения начинается тогда, когда конкуренты предпри-

нимают серьезные контрнаступления. Для сохранения конкурентного пре-

имущества фирме следует в течение  второго периода (использования  пре-

имуществ) готовить второе стратегическое наступление. В итоге успешное

поддержание конкурентного преимущества предполагает проведение по-

следовательных стратегических наступлений.

А. Наступательная стратегия может  быть разной в зависимости от

типа действий.

Наступательные стратегии:

- действия, направленные на противостояние  сильным сторонам

конкурента;

- действия, направленные на использование  слабостей конкурента;

- одновременное наступление на  нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

Противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их

можно, пытаясь отобрать долю рынка  у более слабого противника, или

свести на нет конкурентные преимущества более сильного. Второй аспект

обсуждения – это направление, на котором ведется наступление, – сниже- ние цены, проведение аналогичной рекламной компании, придание товару

новых характеристик и т.д.

Действия, направленные на использование  слабостей конкурента,

могут иметь разные варианты: 

21 Определение стратегии организации

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1) уяснение текущей стратегии;

2) проведение анализа портфеля  бизнесов;

3) выбор стратегии организации;

4) оценка выбранной стратегии.

1. Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии  очень важно, потому что нельзя при-

нимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по

поводу того, в каком состоянии  находится организация, и какие  стратегии

она реализует.

Внешние факторы:

1) размах деятельности фирмы  и степень разнообразия производимой

продукции, диверсифицированность фирмы;

2) общий характер и природа  недавних приобретений фирмы  и про-

даж ею части своей собственности;

Внутренние факторы:

1) цели фирмы;

2) критерии распределения ресурсов  и сложившаяся структура капи-

таловложений по производимой продукции;

Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших

инструментов стратегического  управления. Он дает наглядное представле-

ние о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что порт-

фель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и го-

раздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью

анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие

факторы бизнеса, как риск, поступление  денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизне-

сов является основой стратегического  планирования. В то же время необ-

ходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов – это только один из инст-

 

 

22 Оценка выбранной стратегии Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде ана-

лиза правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных

факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии. Проце-

дура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному:

приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей. И

это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стра-

тегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по

следующим направлениям.

1. Соответствие выбранной стратегии  состоянию и требованиям

окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями

со стороны основных субъектов  окружения, в какой степени учтены фак-

торы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта,

приведет ли реализация стратегии  к появлению новых конкурентных пре-

имуществ и т.п.

2. Соответствие выбранной стратегии  потенциалу и возможно-

стям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стра-

тегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возмож-

ностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реали-

зовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во време-

ни и т.п.

 

 

23Прцесс  реализации стратегии в

. В то время как  разра-

ботка стратегии связана с предпринимательской деятельностью субъекта

рынка, реализация стратегии  предполагает главным образом управление

людьми и деловыми процессами. Если успешная разработка стратегии  за-

висит от разработки миссии, анализа конкуренции и отрасли, то успешная

реализация определяется лидерством, мотивацией, обеспечением выпол-

нения основной деятельности.

Основная причина большой  трудоемкости внедрения стратегии, под-

час более высокой, чем  разработки стратегии, – это широкий  круг управ-

ленческих обязанностей, требующих внимания менеджера, большое число

альтернативных вариантов  осуществления мер, высокие требования к на-

выкам управления людьми, опережающее разрешение спорных вопросов,

конфликтов, борьба с сопротивлением переменам. Далеко не все работни-

ки компании готовы поддержать стратегию. Некоторые из них считают,

что она противоречит интересам  компании, наносит ущерб их собственной

карьере. Грамотное руководство  должно выявлять очаги сомнения и  несо-

гласия, стараясь погасить их, добиться консенсуса относительно распреде-

ления ответственности и сотрудничества подразделений и организовать

согласованное выполнение стратегии.

Процесс реализации стратегии, как и ее разработка, требует привле-

чения всей управленческой команды. Выполнение стратегии предполагает

преобразование стратегических планов в конкретные действия, а  затем и в

результаты. Этот процесс  затрагивает все элементы организационной

структуры, начиная с  крупных подразделений и кончая рабочими группа- ми и бригадами. В этом смысле все менеджеры являются исполнителями

стратегии в рамках своих  полномочий и ответственности, а  участниками

этого процесса становятся все сотрудники компании.

Одним из важнейших факторов, способствующих успешной реали-

зации стратегии, является коммуникация. Руководство компании должно

четко и убедительно  сформулировать необходимость организационных

преобразований. Все работники  компании должны почувствовать свою от-

ветственность за осуществление стратегии и достижение поставленных