Шпаргалка по дисциплине "Менеджмент"

1) вертикальными, когда происходит  взаимодействие между руководителем  и подчиненным (например, связь между  директором фирмы и управляющим  структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда  происходит взаимодействие равноправных  элементов (например, связи между  управляющими структурными подразделениями  одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения —  это отношения между руководителем  и его подчиненными;

2) функциональные отношения  — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять  ту или иную функцию в рамках  всей организации, с другими членами  организации;

3) отношения управленческого  аппарата, данный тип отношений  имеет место в случае представления  чьих-либо прав и полномочий. Должностные  обязанности при этом состоят  в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

44.Построение организационной структуры:

Процесс формирования организационной структуры включает [5]:

1. Деление организации  по горизонтали на крупные  блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности по  реализации стратегии. Определение  видов деятельности линейных  и штабных подразделений.

2. Установление соотношения  полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь  команд, производит дальнейшее деление  на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать  специализацию.

3. Определение должностных  обязанностей как совокупности  определенных задач и функций  и возложение их выполнения  на конкретных лиц. Руководство  может разрабатывать конкретные  задачи и закрепляет их за  исполнителями, которые несут ответственность  за их удовлетворительное выполнение.

Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов [18]:

Соответствие структуры управления целям бизнеса.

Единство структуры и функции управления.

Первичность функции и вторичность органа управления.

Рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления.

Соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия.

Комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности.

Соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании структуры управления, – вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

45.Линейные и вспомогательные  властные полномочия:

Во многих организациях между линейными и вспомогательными властными полномочиями имеют место существенные различия, определяемые местом менеджера в организационной структуре. Линейные отделы выполняют задания, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. В компании, разрабатывающей программное обеспечение, линейные отделы производят и продают программные продукты. В интернет-компании линейными можно считать отделы, занимающиеся разработкой и менеджментом онлайновых предложений и осуществляющие онлайновые продажи. Вспомогательными считаются те отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным отделам компании. Вспомогательные отделы обычно консультируют линейные отделы. К вспомогательным отделам относятся отделы маркетинга, трудовых отношений, исследований, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов.

Линейные властные полномочия означают, что люди, находящиеся на управленческих должностях, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право специалистов давать советы, рекомендации и консультации в области своей профессиональной компетентности. Вспомогательные властные полномочия носят скорее коммуникативный характер и предполагают консультирование менеджеров по техническим вопросам. Например, финансовый отдел машиностроительной фирмы обладает вспомогательными властными полномочиями для координации действий с линейными отделами (согласование расчетных форм для облегчения закупок оборудования, стандартизация процедур расчета заработной платы).

46.Делегирование.Централизация и децентрализация полномочий:

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий[1]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

47 .Норма управляемости (диапазон контроля)

 – число работников, которыми может эффективно управлять  руководитель; число подразделений, уровней управления; верхний уровень  управления – 3-5 человек, средний  – 10-12 человек, низший – 25-30 человек.  Считается, что наиболее оптимальное  число в норме управляемости  – 7. Психологи установили связь  этого с особенностями работы  головного мозга человека. Д.Вурворд дает такую раскладку норм управляемости: высшее звено – 4 (для штучного производства), 7 (для массового), 10 (для опытного), нижнее – 23 (для штучного), 48 (для массового), 15 (для опытного). НИИ труда рекомендует использовать такие нормы:  верхний уровень управления – 3-7 чел.; средний – 8-20 чел; нижний – 21-40 чел. Важное значение имеет сложность работ, требующая интеллектуальной подкованности, тонуса интеллекта и его работы в норме активности.

48. Линейная организационная структура управления

 характеризуется тем, что во главе каждого структурного  подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями  и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему  работниками и сосредоточивающий  в своих руках все функции  управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Схема "Линейная организационная структура управления":

 

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

49. Функциональная организационная структура

В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации).

Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий.  Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации (рис. 1).

Рис. 1. Традиционный принцип построения функциональной организационной структуры

В качестве достаточно показательных примеров можно привести должности из структур советских и постсоветских производственных предприятий: главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный экономист, главный бухгалтер, главный диспетчер.

Если исходить из традиционного смысла функциональной структуры, ее нельзя признать соответствующей потребностям современных организаций. Даже при сохранении привычных наименований должностей, характер работы занимающих их специалистов весьма далек от  предписаний стандартного квалификационного справочника должностей.

Но если взять за основу понимание функции не как области традиционной профессиональной специализации, а как зоны ответственности, определяемой исходя из конкретных условий деятельности предприятия, может быть использована принципиально другая логика формирования подразделений. Организационная структура в этом случае строится сверху вниз и имеет на верхнем уровне должностные позиции, отвечающие за ключевые, стратегически значимые функции. Основой дальнейшей детализации оргструктры становится иерархическая структура функций (рис. 2).

 

 

Рис. 2. Построение функциональной организационной структуры на основе иерархии функций

Указанное подчинение целесообразно в тех случаях, когда качество исполнения второстепенной функции в значительной степени влияет на качество исполнения ключевой функции. При этом прямое подчинение возникает только в тех случаях, когда ключевая и второстепенная функции относятся к одной сфере компетенций. Так, например, функция учета по МСФО попадает в прямое подчинение функции управления бухгалтерским учетом. Соответственно, специалист по МСФО оказывается в структуре главного бухгалтера. В то же время функция ИТ-сопровождения бухгалтерского программного обеспечения, как правило, попадает  только в "функциональное" подчинение функции управления бухгалтерским учетом.

51. Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия  (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений (рис. 1).

 

 

Рис. 1. Распределение ответственности в дивизиональной организационной структуре

Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).

Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора:

1. доминирующая на момент их появления теория "научного менеджмента" (по сути, механистический подход к организации, теоретически обоснованный Фредериком Тейлором в начале 20 века) - как следствие, выделяемые дивизоны зачастую становились клонами материнской структуры, повторяя как ее достоинства, так и недостатки;

2. идеологическая победа финансового капитализма над промышленным капитализмом (наиболее известным идеологом последнего был Г. Форд - первопроходец в области массового производства) - следствием этого стала преимущественная ориентация  руководителей компаний на максимальный финансовый результат;

3. формирование общества потребления и сопутствующий рост конкуренции между производителями - в результате компании вынуждены были расширять узкие места, связанные с централизованным принятием решений: каждый дивизион получал свой собственный центр принятия решений.

В структуре современного предприятия приницип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.

           

52 .Матричная организационная структура

Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной  крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.