Шпаргалка по дисциплине "Менеджмент"

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

17.Теория жизненных циклов организации  по Ицхаку Адизесу:

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

18.” Алмаз Левита”

"Алмаз Левита" представляет собой целостность четырех компонентов: Технологии, Задачи и Миссия, Структура и Люди. Смысл модели заключается в анализе того как могут (или должны) измениться "грани алмаза", при воздействии на одну из них. Например,

Если модифицируются задачи - это трудный процесс, может потребоваться что-то новое, например, построить фабрику…

Если модифицируется технология - это дополнительные усилия для приобретения новых навыков и знаний.

Если модифицируется структура - это появление потребностей в новых ролях и перераспределении ответственности.

Если модифицируется персонал - это появление необходимости в прививании новых ценностей, норм, отношений, межличностных взаимодействий и нового поведения.

Менеджмент имеет дело с организациями – открытыми системами, состоящими из множества взаимозависимых частей. К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель – есть конкретное  конечное состояние (желаемый результат), которого стремится добиться  группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство  разрабатывает цели и доводит  их до сотрудников. Этот процесс  имеет большое значение, т.к. дает  возможность членам организации  знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив  и придают всей работе осознанность. У организаций есть разнообразные  цели, и их сущность во многом  зависит от типа организации.

Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т.д.

Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т.д.

Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т.д. Получение прибыли может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.

Объектом внимания менеджеров также являются цели подразделений.

2. Структура. В целом вся  организация состоит из нескольких  уровней управления и различных  подразделений, взаимосвязанных между  собой. Это принято называть структурой  организации. Все подразделения  организации можно отнести к  тем или иным функциональным  областям. Функциональная область  относится к работе, выполняемой  для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т.д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься  несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый  товар для потребителя. При рассмотрении  структуры как составляющей внутренней  среды обычно останавливаются  на двух вопросах: разделение  труда и контроль.

Понятие разделения труда. Оно производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации – вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям.

Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда: горизонтальное – разделение труда по специализированным уровням, (например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом); вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания (такое распределение дает в результате управленческую иерархию, она пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала). Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3. Задача - это предписанная  работа, которая должна быть выполнена  установленным способом и в  установленные сроки. Каждая должность  в организации включает в себя  ряд задач, которые необходимо  выполнить для достижения целей  организации. Задачи традиционно  делятся на три категории:

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более  детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Технология. Понятие технологии  выходит за пределы такого  обычного понимания, как технология  производства. Технология – это  принцип, порядок организации какого-либо  процесса для оптимального использования  разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой  способ, который позволяет осуществить  какое-либо преобразование. Это может  относиться к сфере продаж  – как наиболее оптимально  реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации  – как наиболее грамотно и  с меньшими затратами собрать  необходимую для управления предприятием  информацию и т.д. В последнее  время информационные технологии  стали ключевым фактором получения  предприятием устойчивого конкурентного  преимущества.

19.” Болезни роста” организации:

20.Патология организаций:

Исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. впервые использовала термин «организационная патология». Это понятие означает сбой в выполнении какой-либо функции в организации, что ведет к снижению эффективности ее работы, а также постоянное не достижение целей (либо их достижение с большим опозданием, что приводит к потерям и издержкам). Любая организация может быть подвержена риску возникновения патологии. Особенно часто плохие времена наступают у предприятий при осуществлении крупных изменений внутри самой организации либо во внешней среде (например, при изменении законодательства, появлении новых условий существования на рынке и т. д.).

Патологии в строении организаций принято разделять на виды:

1) преобладание структуры  над функцией. Эта патология заключается  в том, что руководители склонны  решать проблему путем создания  для их решения отдельных отделов, подразделений. Таким образом, структура  предприятия усложняется, связи  путаются, однако решение не всегда  достигается. Следует избегать лишь  структурных решений организационных  проблем. Считается, что чем проще  структура, тем более адаптивная организация к изменениям, а значит, более успешна. Если необходимо решить проблему, можно разработать для этого специальные программы, ввести проекты, но лишь на время, пока задача не будет решена;

2) обособленность, излишняя  самостоятельность подразделений  и отделов. Эту патологию также  называют «патология неуправляемости». Эта патология происходит, когда, например, цели и принципы подразделений  организации не соответствуют  целям и принципам высшего  руководства, как будто они существуют  отдельно от организации. Именно  поэтому во избежание этой  патологии руководитель должен  заботиться о существовании на  предприятии обратной связи. А  также уместно будет проводить  промежуточный контроль за исполнением  работ и состоянием дел в  подразделениях, деятельность которых  не является прозрачной;

3) несовместимость личности  с функцией. Эта патология часто  возникает, когда работники и  руководители выполняют функции, не подходящие им по человеческим  качествам, по особенностям темперамента  и т. д. Пример: руководитель рекламного  агентства придумывает отличные  рекламные концепции, однако, как управляющий персоналом он неважный специалист. Он не может грамотно распределить функции между подчиненными, мало организован и т. д.;

4) стагнация. Этот вид патологии  означает неспособность к изменениям, неумение грамотно проводить  их, а также закоснелое мышление  как работников, так и руководителей. Очевидно, что организация, не ориентированная  на рост и изменения, обречена  на неуспех, поскольку именно  вовремя проведенные изменения  есть залог конкурентоспособности  организации.