Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

Ориентация на системы позволяет менеджерам рассматривать организационные процессы в терминах модели трех типов переменных – каузальных, или причинных, промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, так как они влияют как на промежуточные факторы, так и на результирующие. К причинным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное воздействие менеджмент организации: структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и усилия, направленные на ОР. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношения между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследуют менеджеры, и в частности высокие показатели производительности и объема продаж, сокращение издержек, лояльные потребители и увеличение уровня доходов.

Лежащие в основе практики ОР допущения во многом определяют ее характер. Некоторые из них справедливы как для индивидуального, так и для группового и организационного уровней организации. Приверженцы ОР обычно придерживаются позитивных взглядов на потенциальные возможности индивидов, руководствуются системой гуманистических ценностей. Группы и команды рассматриваются как жизненно важные «строительные блоки» любой организации, изменение «формы» которых в силу сложности внутренних взаимодействий - весьма сложная задача. Традиционные организации рассматриваются как бюрократические структуры, которые в некоторых случаях подавляют развитие и рост работников и в то же время предоставляют возможности для развития позитивных конфликтов и формулировки общих целей.

Основные положения концепции ОР:

1. Индивиды:

- каждый индивид стремится к  личностному росту;

- работники обладают энергией  и креативными способностями, которые используются не в полной мере;

- большинство работников стремятся внести личный вклад в достижение целей организации (они желают, ищут и высоко ценят наделение их полномочиями).

2. Группы:

- группы и команды играют решающую роль в успехе организации;

- группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов;

- исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков.

3. Организация:

- излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности;

- если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструктивный характер;

- цели организации и отдельных работников могут быть совместимы.

Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агент перемен действует как «катализатор» изменений в системе, оставаясь независимым от нее. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних агентов перемен заключается в том, что они более объективны и обладают более разнообразным опытом, имеют возможность действовать независимо, без каких-либо связей с иерархией организации или с ее политикой.

Обычно при взаимодействии с менеджерами внешний агент перемен обращается за помощью к внутреннему координатору (что позволяет компенсировать ограниченное знание организации), в результате чего формируются трехсторонние взаимоотношения. В данном случае прикладываемые каждой из сторон усилия направлены на достижение положительного результата (по аналогии с командным подходом в медицине, когда излечение пациента требует координации его усилий и действий врача и младшего медицинского персонала). В крупных фирмах штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по ОР, который поддерживает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их направленным на осуществление изменений усилиям.

ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Поскольку имеются в виду реальные проблемы, с которыми столкнулись непосредственные участники процесса изменений, они непосредственно заинтересованы в их разрешении. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках. Этот циклический процесс проведения исследования, позволяющего определить направление действий и сборе новых данных в качестве базы для последующих мероприятий, называется исследованием деятельности, или наукой о деятельности. Используя науку о деятельности в процессе разрешения проблем, работники осваивают на собственном опыте методы самостоятельного устранения возможных в будущем трудностей.

Процесс ОР предполагает применение положений поведенческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех элементов — людей, структур, технологии и окружающей среды

35. Процесс реализации типовой программы организационного развития.

Постоянные изменения – одна из основных характеристик современного общества, а значит, разрешение возникающих проблем и использование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей (что имеет особое значение для крупных компаний). Организационное развитие – это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей организации, взаимное влияние ее структур, технологий и людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях. Концепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация действий всех составляющих компании?» Акцент делается на способе взаимодействия составляющих, а не на самих этих компонентах.

Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агент перемен действует как «катализатор» изменений в системе, оставаясь независимым от нее. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних агентов перемен заключается в том, что они более объективны и обладают более разнообразным опытом, имеют возможность действовать независимо, без каких-либо связей с иерархией организации или с ее политикой.

Обычно при взаимодействии с менеджерами внешний агент перемен обращается за помощью к внутреннему координатору (что позволяет компенсировать ограниченное знание организации), в результате чего формируются трехсторонние взаимоотношения. В данном случае прикладываемые каждой из сторон усилия направлены на достижение положительного результата (по аналогии с командным подходом в медицине, когда излечение пациента требует координации его усилий и действий врача и младшего медицинского персонала). В крупных фирмах штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по ОР, который поддерживает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их направленным на осуществление изменений усилиям.

ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Поскольку имеются в виду реальные проблемы, с которыми столкнулись непосредственные участники процесса изменений, они непосредственно заинтересованы в их разрешении. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках. Этот циклический процесс проведения исследования, позволяющего определить направление действий и сборе новых данных в качестве базы для последующих мероприятий, называется исследованием деятельности, или наукой о деятельности. Используя науку о деятельности в процессе разрешения проблем, работники осваивают на собственном опыте методы самостоятельного устранения возможных в будущем трудностей.

Процесс ОР предполагает применение положений поведенческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех элементов — людей, структур, технологии и окружающей среды

Как планирование, так и реализация ОР – сложный длительный процесс, ибо агенты перемен предпринимают попытку «переместить» организацию с занимаемых ею позиций (определяемых посредством диагностики методом опроса) на более предпочтительные (с помощью интервенций). Но на этом процесс ОР отнюдь не заканчивается, поскольку менеджменту необходимо оценивать результаты деятельности и поддерживать инерцию движения в желаемом направлении. Полная типовая программа ОР включает в себя следующие шаги:

1. Первоначальная диагностика. На встрече агента перемен с менеджерами высшего уровня формулируется суть проблем фирмы, разрабатываются подходы к ОР, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху, руководство гарантирует свою полную поддержку. На этом этапе агент перемен собирает необходимую первоначальную информацию в ходе собеседований с работниками на разных уровнях организации.

2. Сбор информации. Для идентификации проблем и оценки атмосферы организации может проводиться обследование. Как правило, агент перемен встречается с группами вне работы и стремится получить необходимую ему информацию с помощью вопросов типа:

а. Какие организационные условия способствуют повышению эффективности вашей деятельности?

б. Какие условия препятствуют вашей эффективной работе?

в. Что бы вы хотели изменить в методах работы вашей организации?

На этапе сбора данных агент перемен идентифицирует недостатки в организации процесса труда и получает базовую информацию (или моментальный «снимок» текущего уровня деятельности организации) для последующего сравнения с результатами усилий по ОР.

3. Обратная связь и анализ полученных данных. Назначаются рабочие группы, которые изучают полученную информацию, выступают посредниками при урегулировании разногласий и устанавливают приоритеты изменений.

4. Планирование деятельности и разрешение проблем. Рабочие группы вырабатывают направленные на изменение ситуации рекомендации. Определяются конкретные планы, включая ответственных лиц и сроки окончания мероприятий.

5. Интервенции. Интервенции, в соответствии с планами интервенции, направляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделениями или организацию в целом.

6. Оценка и дополнительные исследования. Рабочие группы и агент перемен оценивают результаты программ ОР и разрабатывают дополнительные меры воздействий.

Организационное развитие, в сущности, есть позитивные организационные интервенции. Основное его достоинство заключается в том, что ОР имеет дело с изменениями в организации в целом или ее подразделениях, что позволяет расширить сферу позитивных преобразований. Кроме того, возрастает мотивация сотрудников, производительность, качество трудовой жизни, удовлетворение трудом, работа в команде и разрешение конфликтов.

Как и всякая сложная программа, ОР имеет свои проблемы и ограничения. Программа требует больших временных затрат и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые инвестиции имеют длительный период окупаемости. Даже если организация пользуется услугами профессионального консультанта, программа ОР может оказаться безрезультатной. Осуществление изменений может сдерживаться участниками программ в соответствии с групповыми установками и конформизмом. Нередко групповые процессы получают приоритет над потребностями данной организации.

36. Оценка результатов труда и вознаграждение в организационном поведении.

Просто позвольте тем, кто создает ценности, зарабатывать много денег. Чарльз Амес

Экономическое вознаграждение и отношения по поводу оплаты труда имеют огромное значение как для работника, так и для общества (что далеко не в полной мере осознавалось менеджментом). В XIX—начале XX вв. в экономической теории господствовало мнение о том, что денежное вознаграждение является непосредственным прямым стимулом (чем большая сумма денег предлагается индивиду, тем выше его мотивация, а значит, работников интересует прежде всего и исключительно «сумма прописью» в ведомости на заработную плату). В роли «могильщиков» столь упрощенных представлений выступили Ф. Ротлисбергер и его последователи. Исследования показали, что экономическое вознаграждение опосредуется социальными установками работников, а значит, его стимулирующее воздействие носит косвенный характер.

Очевидно, что значение денежного вознаграждения для работников определяется рядом факторов. Конечно, ценность денег определяется возможностью приобрести в обмен на них товары и услуги. В этом случае имеется в виду их экономическая ценность как средства обмена, опосредующего процесс распределения экономических ресурсов. Одновременно деньги выполняют функцию социального средства обмена. Каждому из нас прекрасно известно, что количество располагаемых индивидом денежных средств является показателем общественного положения того, кто имеет возможность их накапливать, расходовать или направлять на благотворительные цели. Когда индивид получает либо расходует свои деньги, они приобретают статусную ценность, свидетельствуют об оценке его трудовой деятельности. Кроме того, они определяют статус индивида по отношению к другим людям. Ценность денег уникальна для каждого индивида.

В создании направленных на увеличение производительности труда действенных систем экономического вознаграждения простых решений не существует. Очевидно, что прежде всего менеджмент должен попытаться осознать отношение к денежному вознаграждению работников организации. В модели справедливости предполагается, что каждый сотрудник постоянно проводит сравнение издержек и вознаграждения (нечто вроде применяемого в финансовом менеджменте анализа безубыточности), определяя и сравнивая свои издержки и полученное денежное поощрение, приблизительно определяя точку их равенства. Предполагается, что работники учитывают все «затраты» более высокоорганизованного труда (интенсивность труда, время, приобретение знаний и новых навыков, расходы интеллектуальной энергии, связанные с инновациями и решением непредвиденных проблем), которые соотносятся со всеми возможными видами вознаграждений как экономическими (заработная плата, льготы, отпуск), так и неэкономическими (общественное положение, уважение и независимость).