Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

24. Природа, виды, причины и последствия сопротивления организационным изменениям.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут быстро перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Основная причина сопротивления переменам – связанные с ними психические издержки. Им могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры. Но постепенно по мере приобретения нового опыта восприятия новых благ, это противодействие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные. Другие изменения могут быть столь незначительны и незаметны, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т. е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие. Во-первых, ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность. Работники могут сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности их работе, или отсутствия явных проблем. Во-вторых, сопротивление может быть связано с методами проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен. В-третьих, поводом к сопротивлению нередко становится ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений присваиваются кем-то другим. Очевидно, что наиболее интенсивным сопротивление становится при взаимодействии всех трех поводов, когда сотрудники не согласны с природой изменений, методами их проведения и перемены никак не связаны с их личными выгодами.

В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка или оппозиция изменениям. Задача менеджмента заключается в создании обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия. Но слишком частое обращение к властным ресурсам чревато их «истощением».

В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе.

25. Управление инновационными процессами в организации. «Силовые поля» инноваций.

В инновационной теории, возникшей в конке 1970-х – начале 1980-х гг. из потребностей практики американских, европейских и отечественных предприятий, сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом изменить в пользу организации его разрушительное воздействие. Если смоделировать определенное «силовое поле», то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются разные расстановки сил. Но оно динамично, а поэтому может видоизменяться. Графически это поле, в котором происходят поэтапные изменения позиций в расстановке сил, можно изобразить как «сотрудничество – конфронтация».

Ролевой подход к оценке этих диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.

Инноваторы – это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, борясь за их реализацию. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению.

Сторонники нововведений – это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям – это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.

Нейтралисты – это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.

Скептически настроенные – это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому новому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнений большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.

Консервативно относящиеся к нововведениям – это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.

 «Силовое поле» нововведений  возникает как противоречие между необходимостью перемен и их отторжением. Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения. Оно существует объективно, и его можно изобразить как «силовые линии» между двумя процессами.

Таблица. Противоречия силовых линий

	Инновационные процессы	Стабилизационный процесс
Тип процесса	Дискретный	Непрерывный
Целевая ориентация	Перевод системы на новый уровень	Поддержание привычного уровня системы
Цель достигается	Со значительным временным лагом	В реальном плановом масштабе времени
Возможный риск	В условиях неопределенности пропорционален масштабу инновации	Привычный минимальный
Норма и регламентация поведения	Переструктурирует их	Базируется на них
Распределение полномочий и ролей	Изменяет	Закрепляет

26. Динамика диспозиций участников инновационной ситуации.

Инновационная ситуация – это ситуация, возникающая в связи в введением новшеств.

Управленческая позиция руководителя проявляется как свобода организационного маневра, которое предполагает взвешивание диспозиций, т. е. расстановку сил в коммуникативном пространстве: кто его поддержит, кто продекларирует, кто выступит оппонентом, кто будет категорически против, кто выразит сомнение.

Цель руководителя так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционное расхождение, создав мобильную команду единомышленников и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В любой фирме руководителями являются обычно представителями или предпринимательского типа или административного типа (организация бизнеса или организация сотрудников)

Сильная управленческая позиция руководителя предполагает

а) осмысленность формирования этой позиции

б) умение компенсировать недостатки одних работников достоинствами других работников

в) умение устанавливать взаимоотношения со всеми (как в зоне официальных полномочий, так и в сфере своего неофициального влияния и вовлекать их в свои инициативы)

Выделяют четыре критерия, образующие поля управленческой позиции руководителя

1. Субординация – координация

2. Координация – сотрудничество

3, Сотрудничество – конфронтация

4, Конфронтация – субординация

Существует закономерность: как сам руководитель утверждается в своей руководящей позиции так к нему и относятся его сотрудники и окружение.

Волюнтаристская управленческая позиция, когда влияние руководителя поднимается не авторитетом, а слишком большими полномочиями.

Очень печальный случай, когда руководитель пытается искусственно повысить свой диспозиционный статус, т. е. всю необходимую информацию не передает окружающим, а пытается сохранить у себя.

27. Тактика делового поведения руководителя в процессе разработки и внедрения инновационной программы.

В зависимости от разнообразий позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы.

Техника делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы такова.

1) Четко объяснить цели перемен

2) Добиваться участия работников  в планировании этих перемен

3) Поведение перемен должно входить  в мотивационные комплексы не  только руководства, но и работников.

4) Учет сложившихся традиций  и стереотипов поведения.

5) Следует стремиться сохранить  сложившиеся межличностные отношения  и привычный стиль общения.

6) При подготовке перемен желательно  не производить перемещений

7) Инициатором нововведений должен  пользоваться уважением или доверием.

28. Психологические барьеры к нововведениям.

Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им какие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту угрозу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрицание, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем - инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение. Эти пять стадий переживаются работниками особенно болезненно, если нововведения навязываются вышестоящим руководством.

И в теории, и в практике организационного управления накоплен очень большой материал по изучению психологических барьеров, неминуемо возникающих при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию "причина – следствие" можно выделить, например, ошибки руководства и их переживания подчиненными:

- не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);

- работники не принимали участия в планировании этих перемен (между тем известно, что каждый человек готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим);