Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам. Полученную «восходящую» информацию он стремится использовать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений и уделять много внимания как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — руководители типа Г.

21. Неформальное общение. Управление коммуникациями в организации.

Неформальные каналы коммуникации никак не связаны ни с «узаконенными» каналами, ни с иерархической структурой организации. Неформальное общение сосуществует с формальным, но не зависит от уровней иерархии, соединяет всех сотрудников организации. Например, чтобы улучшить коммуникации в OpenAir.com (бостонской компании, разрабатывающей онлайновое ПО для услуг профессионального характера), глава фирмы Билл О'Фаррелл решил проводить «утренние встречи». На таких встречах собираются все работники компании, и каждый может рассказать, что интересного у него произошло за вчерашний рабочий день. На собраниях не бывает стульев, поэтому протекают они свободно, неформально и быстро – отличный способ поделиться информацией и получить заряд бодрости.

Как правило, в организациях встречаются два типа неформальных каналов: прогулочное управление и «тайный телеграф».

Прогулочное (основанное на выходах в народ) управление получило широкую известность благодаря популярным бестселлерам «In Search of Excellence» и «Passion for Excellence» Т. Питерса, Р. Уотермана и Н. Остин.

В них рассказывается о руководителях, которые предпочитают получать информацию о жизнедеятельности компаний непосредственно из разговоров с сотрудниками. Данный способ общения могут использовать менеджеры всех уровней. Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер «из первых рук» узнает о том, как живет тот или иной отдел, подразделение, вся организация.

«Тайным телеграфом» принято называть неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. «Тайный телеграф» существует всегда и везде. Если формальные каналы коммуникации в организации закрыты, он приобретает характер доминирующего принципа общения. Но и в этом случае он, несомненно, приносит пользу, потому что по нему распространяется информация, способствующая более адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам заполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. «Телеграф» активизируется в периоды, когда в компании происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация. Существуют две схемы «тайного телеграфа»: цепочка сплетен (один сотрудник передает информацию многим) и кластерная цепочка (несколько человек передают информацию некоторым другим).

Чем меньше число «передаточных звеньев», тем точнее информация. Существует интересная статистика: около 80% передаваемых сведений так или иначе связаны с бизнесом и не имеют ничего общего со сплетнями, более того, 70-90% данных подтверждаются.

Управление организационными коммуникациями. Существуют препятствия на пути коммуникаций и способы их преодоления. Все барьеры могут быть разделены на две группы: те, которые существуют на индивидуальном уровне, и те, которые «вырастают» на организационном уровне.

Индивидуальные барьеры: барьеры между людьми (преодоление – активное слушание), каналы и средства передачи информации (выбор адекватного канала), семантические различия или смысл слов и контекст, в котором они используются (преодоление – знание взглядов собеседника), несоответствие информационных сигналов (прогулочное управление).

Организационные барьеры: различия в статусе и объеме власти (преодоление через создание атмосферы доверия, диалог), потребности и цели отделов (развитие и использование формальных каналов), дефицит формальных каналов (стимулирование использования многочисленных формальных и неформальных каналов), несоответствие коммуникативной сети рабочим задачам (изменение структуры организации или группы для соответствия потребности в коммуникациях), недостаточная координация (обратная связь и обучение).

Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации, что требует как индивидуальных навыков, так и организационных действий.

22. Управление организационными изменениями. Природа организационных изменений.

Организационное изменение – это намеренное изменение на предприятии, вызванное различными событиями, внешними и внутренними. Организационное изменение – это любые перемены в организации, такие как нововведения, преобразования.

Выделяют факторы успешных организационных изменений:

1) Связь, т. е. четкая связь со  всеми служащими. Причем двойная  связь, т. е. по разрешению сформулированных проблем.

2) Старт с хорошей концепцией  или идеей.

3) Участие в принятии обязательств  работником.

4) Обеспечение достаточными ресурсами.

5) План осуществления изменений  или стратегий.

Есть три подхода к изменению.

1. Подход сверху - вниз.

Власть решает ввести изменения. Сотрудники, которых, затрагивают изменения не могут повлиять на предложения, т. е. отсутствует участие в управлении. Трудность – поощрение людей чтобы они подчинялись с охотой. Плюс – соответствие обеспечивается специфический условием организации. Курс действий планируется заранее подходит для краткосрочного и среднесрочного изменения. Подходит для радикальных изменений. Ограничение – компетентность высшего руководства, субъективность, недостаточная мотивация сотрудников, разнообразие и специфика на местах.

2. Подход снизу- вверх.

Предполагает работу в командах (команды по улучшению качества, группы локального действия).

Этот подход нужен:

1) Если нет идеи и концепция  равна нулю. Поэтому те, кого затрагивает проблема, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений.

2) Если проблема по-разному воспринимается на местах, поэтому возникает необходимость выявления потенциальных способов их решения.

Плюсы – подключает спектр навыков и знаний и способствует сопричастности сотрудников. Эффективен для долгосрочных изменений, т. е. для постепенных изменений. Ограничение – процесс может стать неконтролируемым, субъективность, на определенном этапе может утратить ориентацию, требует много времени.

3. Подход – экспертный  подход.

Эксперт – человек обычно внешний по отношению к организации, который обладает знаниями в определенной области. Анализ и оценка проблемы выполнения работы и предпочтительные решения поручаются группе экспертов. Задача менеджера при этом проставить экспертам как можно большее количество материалов. Плюсы – возможность быстрых и экономичных способов проведения изменений (особенно при введении нов. технологий.); предлагает лучшее практическое решение; объективность; подходит для любых по длительности изменений. Ограничения: возникает вопрос об интеграции экспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими в организации; менеджеры мало осведомлены об организационных изменениях, поэтому сильно зависят от совета эксперта; недостаток понимания и заинтересованности на местах; выработанное решение может необоснованно привносится из вне; дорогостояще; возникают проблемы с внедрением.

23. Реакции сотрудников на изменения.

Реакции сотрудников на изменения в процессе труда имеют более сложный характер и не позволяют работникам непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам, реакции. Данный тезис прекрасно иллюстрируют результаты классических экспериментов Ф. Ротлисбергера и его коллег. Ученые поставили задачу проверить положение о том, что улучшение освещения на рабочих местах приводит к повышению производительности труда. Действительно, экспериментальная проверка подтвердила наличие данной взаимосвязи. Затем исследователи попытались уменьшить освещение, но вопреки ожиданиям производительность продолжала возрастать, причем чем хуже становилось освещенность рабочих мест, тем выше были показатели работников. И только при показателе освещенности в 0,06 свечи (эквивалентно свету луны) в соответствии с данными Ф. Ротлисбергера наблюдалось заметное снижение выработки.

Очевидно, что говорить о непосредственной связи показателей продуктивности работников и уровня освещенности рабочих мест неправомерно. Исследователи пришли к выводу, что предполагаемые взаимосвязи опосредуются какими-то неучтенными факторами (впоследствии определенными как установки работников), или, по словам Ф. Ротлисбергера, восприятие людьми какой-либо перемены является одним из факторов, определяющим их реакции на изменения. Но человеческие ощущения отнюдь не случайны, они обусловлены, в частности, индивидуальной историей, тесно связанной с биологическими характеристиками людей, биографией (семья, работа, образование) и социальным опытом вне работы. Другой фактор – сама рабочая среда, ибо сотрудники являются членами определенных групп, и их индивидуальные установки во многом формируются под влиянием групповых законов, образцов и норм.

Одна из причин благоприятного отношения группы работников к проводимым Ф. Ротлисбергером и его коллегами исследованию – проявляемый учеными интерес к ее проблемам. Впоследствии данный феномен получил название хоуторнского эффекта (по названию американского городка, в котором находился завод компании Western Electric), означающего, что простое наблюдение за группой сотрудников (или, более точно, ощущения ее членов и их интерпретация значимости наблюдения) оказывает существенное воздействие на поведение работников.

Реакция каждого работника на изменения сугубо индивидуальна. С другой стороны, члены рабочей группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены. Именно это единообразие делает возможным такие, представляющиеся на первый взгляд нелогичными, действия, как забастовки. Очевидно, что за прекращение работы выступают лишь несколько работников, а остальные сотрудники относятся к ней как к возможности выказать неудовлетворенность ситуацией и подтвердить свою лояльность группе. Как правило, группа реагирует на изменения весьма эмоционально: «Мы едины. Что бы ни случилось с одним из нас, это затрагивает каждого».

Рис. 1. Унифицированная социальная реакция на изменения

В стремлении сохранить равновесие группа нередко предпринимает попытки вне зависимости от происходящих изменений любыми средствами сохранить в «неприкосновенности» установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противоположное давление внутри группы. Таким образом, в каждой группе функционирует самокорректирующийся механизм, задача которого заключается в восстановлении равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Безусловно, численные оценки психологических и социальных затрат носят весьма приблизительный характер, но они являются непременным атрибутом программы изменений. Любые перемены, например, сопряжены с психологическими потерями, связанными с нагрузками сотрудников, которые пытаются приспособиться к изменениям. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее «Я» человека, его душу.

Основываясь на теории индивидуальных различий, мы можем предсказать, что реакции людей на изменения будут варьироваться в широких пределах. Некоторые сотрудники воспринимают только выгоды, в то время как внимание других концентрируется исключительно на издержках, кто-то опасается даже положительных последствий, другие с энтузиазмом приветствуют реформы, но со временем знак их настроя изменяется на противоположный.

В некоторых случаях высокие психические издержки негативно воздействуют как на психологическое, так и на физическое состояние работников. Отношение к изменениям внутри рабочих групп варьируется от относительно высокого у одного сотрудника до относительно низкого у другого. При превышении этого уровня у индивидов развиваются стрессовые реакции, которые могут быть вызваны как непрерывной серией изменений, вызывающей кумулятивный эффект (переезд на новое место жительство, означающий необходимость приобретения жилья, выбор новой школы для детей, нового места работы для супруги (супруга)), так и при единичном, но чрезвычайно важном (продвижение по службе, предполагающее исполнение новой роли, новые статус, рабочую группу и более высокий уровень нагрузок).

Организационные изменения далеко не всегда одинаково выгодны и менеджменту и работникам, поэтому преимущества и издержки основных их сторон следует рассматривать раздельно. В поддерживающей или коллегиальной моделях ОП предполагается, что при осуществлении всех существенных изменений менеджеры помогают всем своим подчиненным осознать их издержки и выгоды, их действия направлены на то, чтобы каждый работник ощутил положительный эффект перемен. Однако усилия менеджеров далеко не всегда находят адекватный отклик у работников организации.