Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

33. Практическое применение процессуальных теорий мотивации в организационном поведении.

Один из наиболее известных теоретических подходов к мотивации – модель ожиданий, известная модель ожиданий, известная также как теория ожиданий, значительный вклад в разработку которой внесли В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер и др. С точки зрения В. Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: того, насколько сильно индивид желает получить вознаграждение (валентность), и его оценок вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено (инструментальность), что выражается формулой: Валентность х Ожидания х Инструментальность = Мотивация.

Валентность определяет степень значимости получения поощрения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Например, если работник старается добиться продвижения по службе, занять более высокий пост в иерархии, данная цель имеет для него высокую валентность. Степень валентности поощрения уникальна для каждого работника (в соответствии с концепцией индивидуальных различий, см. гл. 1). Трудовой опыт индивида – один из важнейших факторов формирования уровня валентности, она существенно изменяется с течением времени по мере того, как удовлетворяются насущные потребности сотрудника и возникают новые.

В чем состоят различия базирующихся на потребностях моделей мотивации и идей валентности в модели ожиданий? В основе первых – широкие обобщения, позволяющие предсказать наиболее сильные побуждения или неудовлетворенные потребности группы работников. Модель ожиданий предполагает, что менеджер выделяет из набора возможных поощрений индивидуальные предпочтения сотрудников и анализирует их изменения.

Индивид может стремиться как к положительному, так и к отрицательному результату; соответственно его валентность может быть как положительной, так и отрицательной. Если сотрудник уклоняется от выполнения задания, предпочитает скорее негативный результат, его валентность имеет отрицательное значение. Если человек равнодушен к исходу дела, валентность равна нулю.

Некоторые работники находят внутреннюю валентность в работе как таковой (в частности, если у них высоко развиты трудовая этика или мотивация к компетентности), получая непосредственное удовлетворение от трудовой деятельности через ощущение выполненного задания, правильного решения задачи или достижения конечных результатов. В этом частном случае результаты выполнения рабочего задания находятся в пределах собственного контроля сотрудников, а значит, в гораздо меньшей степени являются объектом системы поощрений со стороны менеджмента. Таких работников называют самомотивированными.

Ожидания – это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Например, торговый агент должен на собственном опыте убедиться, что объем его продаж напрямую зависит от числа сделанных телефонных звонков. Ожидания определяются как вероятности, т. е. как оценка работником степени, в которой выполнение задания зависит от объема прикладываемых усилий, а значит, их значение находится в пределах от 0 до 1. Если работник считает, что его труд не приведет к желаемому результату, ожидание равно нулю. И наоборот, когда он уверен в решении поставленной задачи, значение ожидания равно единице. Обычно индивид оценивает значение ожиданий в некоем интервале между двумя крайними значениями. Одним из основных определяющих тесноту связей между трудовыми усилиями и выполнением задания факторов является самоэффективность индивида, т. е. убеждение сотрудника в том, что способности, которыми он обладает, позволяют успешно справиться с заданием, полностью удовлетворить ролевые ожидания или найти достойный выход из трудной ситуации. Работники с высоким уровнем самоэффективности обычно уверены в том, что напряженные усилия позволят добиться удовлетворительных трудовых показателей. Высокая самоэффективность предопределяет и высокие ожидания индивида.

Термин инструментальность используется для характеристики убеждения работника в том, что назначенное вознаграждение будет получено немедленно по выполнении задачи. Таким образом, речь идет еще об одном субъективном суждении индивида о вероятности того, что организация ценит исполнение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудника в соответствующей степени. Численное значение инструментальности распределяется между 0 и 1. Например, если работник уверен в том, что его продвижение по службе зависит исключительно от достигнутых успехов в труде, значение инструментальности будет весьма высоко.

Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям.

В модели ожиданий выделяют два основных подхода менеджмента к неопределенности. Во-первых, возможны действия, направленные на укрепление истинной ценности предложенных поощрений и формальных связей между усилиями сотрудников и показателями их деятельности, показателями деятельности и поощрением.

Второй подход требует, чтобы менеджеры различали и принимали правомерность восприятия работником поощрений. Возможно, сотрудник по каким-то причинам просто недооценивает значимость назначенного вознаграждения (низкая валентность) или вероятность его получения (связь усилий с выполнением и исполнения с поощрением). Следовательно, простой, прямой стимул нередко оказывает значительно большее мотивирующее воздействие, чем сложный, сопряженный с высокой степенью неопределенности. Простой стимул предлагает сотруднику предпринять очевидные действия, а значит значения ожиданий и инструментальности повышаются. Эффективная модель ожиданий требует от менеджера действий, направленных на прояснение восприятия поощрений, и это лишь одна из областей, в которой решающую роль играет искусство общения менеджера.

Модель ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации. Модель основывается на допущении, что просто поощрений или наказаний недостаточно для инициации желаемых действий работников, их сильных внутренних побуждений, неудовлетворенных потребностей. Сотрудник – думающая личность, поведение которой детерминируется убеждениями, восприятиями и вероятностными оценками. В целом модель ожиданий отражает предположения Теории Y (каждый человек – уникальная личность, наделенная специфическими способностями).

Теория ожиданий поощряет менеджеров к созданию «мотивационного климата», стимулирующего желаемое поведение работников. Прежде всего менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

♦   Какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются работником?

♦   Уверен ли сотрудник, что его направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться поставленной цели?

♦   Как сотрудник оценивает вероятность того, что выполнение задания будет поощрено желаемым вознаграждением?

Рис. 1. Модель ожиданий в действии

Достоинства модели ожиданий не отменяют необходимости продолжения проверки ее основных положений, обосновании мульптиликативности комбинаций ее элементов, с учетом как внешних, так и внутренних стимулов. Возможно, ее необходимо дополнить прогнозами последствий множественных результатов одного и того же усилия.

Итак, модель ожиданий, с одной стороны, нуждается в дальнейшем развитии, с другой — она должна сохранять практический характер. Некоторые исследователи предлагают ввести в модель дополнительные факторы, позволяющие более адекватно объяснять поведение работников. Например, если сотрудникам доступен определенный набор поощрений, должна быть установлена валентность каждого из них и возможных комбинаций, что позволяет оценить степень мотивации каждого работника.

Теория справедливости. Большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данная проблема имеет отношение ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономическим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников. Теория справедливости Стэйси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляя полученную пропорцию (далеко не всегда абсолютный уровень вознаграждений) с аналогичными пропорциями других людей.

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы, которые, по убеждению работников, им приходится приносить на «алтарь» результата – образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения. Результат – это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Работники анализируют справедливость собственных «контрактов» результата/вклада и затем сравнивают их с контрактами коллег, занятых на сходных работах, и других сотрудников. В частности, для оценки справедливости поощрений используется даже такой относительно произвольный критерий контрактов, как возраст.

Если работники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия. Возможно, повысится интенсивность их трудовых усилий будут предприняты попытки обесценения полученных поощрений (внутренняя и психологическая), побуждения других работников к выдвижению требований дополнительного вознаграждения (внешняя и физическая) или просто сотрудники выберут какой-либо другой объект для сравнения (внешняя и психологическая).

Модель справедливости призвана напомнить менеджерам, что работники являются субъектами нескольких социальных систем, а значит, как внутри, так и вне организации они сравнивают соотношение вклад/результаты с несколькими референтными группами. Обычно сотрудники склонны смещать основы сравнений к наиболее благоприятному для них стандарту. Так, образованные люди часто завышают ценность проведенного в учебных заведениях времени, в то время как работники, имеющие большой опыт практической деятельности, особо подчеркивают значение трудового стажа по специальности.

Основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В частности, они показали, что недостаточное вознаграждение действительно приводит к возникновению мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении работников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы. Различия результатов исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Кто-то стремится к завышенному вознаграждению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости, третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям. Определение индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение.

34. Проблемы организационного развития. Персональное развитие в организации.

Появление нового интегрального подхода к изменениям обычно относят к 1950-1960 гг. Организационное развитие (ОР) есть систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели – повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Разработка концепции ОР во многом была связана с необходимостью преодоления отрицания менеджерами того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействия на группы, подразделения и организацию в целом могут поддержать направленные на осуществление преобразований усилий. Или, иначе говоря, основная цель ОР – изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала потребностям людей, была более эффективной и предрасположенной к организационному обучению и самообновлению. ОР основывается на системной ориентации, причинно-следственных моделях и наборе ключевых предположений.

Постоянные изменения – одна из основных характеристик современного общества, а значит, разрешение возникающих проблем и использование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей (что имеет особое значение для крупных компаний). Организационное развитие – это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей организации, взаимное влияние ее структур, технологий и людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях. Концепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация действий всех составляющих компании?» Акцент делается на способе взаимодействия составляющих, а не на самих этих компонентах.