Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

Значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудника трудом, находятся вне сферы контроля менеджмента; очевидно, что в организацию приходят индивиды, имеющие различные личностные характеристики. Кто-то отличается оптимистическим взглядом на мир, добр и несклонен пасовать перед трудностями. О таких сотрудниках говорят, что они оказывают позитивные эмоциональные воздействия на окружающих. Другие – пессимистичны, раздражительны, достаточно «потерты» жизнью и оказывают негативные эмоциональные воздействия. Очевидно, что индивиды изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и неудовлетворения, что существенно ограничивает возможности воздействия менеджмента на реакции работников. Тем не менее возможности использования эффектов удовлетворения от труда имеют огромное значение.

Удовлетворение трудом – это набор благоприятных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Удовлетворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо (например, удовлетворенный работник выражает свои ощущения в следующем высказывании: «Мне по нраву решать возникающие в процессе выполнения задания проблемы»). Удовлетворение от труда обычно связано с индивидуальной установкой конкретного работника. Например, администратор заявляет о своей уверенности в том, что очень доволен своим повышением по службе. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описания группового удовлетворения обычно используется термин моральное состояние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

Установки формируются в течение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабочем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический характер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удовлетворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

Наряду с удовлетворением трудом большое значение для ОП имеет такая установка работников, как вовлечение в процесс труда, т. е. степень, в которой сотрудники отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существенную часть своей жизни. Обладание престижной работой и хорошее ее выполнение – прекрасный стимул для укрепления самооценки, ее утрата приводит к возникновению стрессовых ситуаций. Сотрудники, вовлеченные в процесс труда, обычно характеризуются высокими этическими принципами, уверены в необходимости повышения квалификации и должностного роста, стремятся к участию в процессе принятия решений. Они идут на работу «как на праздник», опоздания или прогулы практически исключены, они задерживаются на рабочих местах по окончании официального трудового дня и делают все для выполнения рабочих заданий на высоком уровне.

В книге «Опасности в зоне комфорта» Ю. Бардвик определяет три основных типа установок работников:

♦   зарабатывающие – работники положительно воспринимают наделение властью и вызов; командные игроки, инноваторы, склонны к риску; считают, что коллеги имеют право обсуждать их работу, ожидают, что их достижения будут достойно вознаграждены;

♦   боязливые – живут под гнетом угрозы потери работы; к будущим перспективам относятся с цинизмом, низкие моральные принципы, сосредоточены на самосохранении;

♦   «право» имеющие – пассивны, зависимы, апатичны и не расположены к риску, ожидают вознаграждения не потому, что они его заработали, а потому, что считают, что организация должна им его. Такая установка негативно воздействует на мотивацию к труду, показатели производительности и самооценку.

Низкие результаты, текучесть, абсентеизм, опоздания, хищения и насилия наносят ущерб и организации, и ее членам. Однако большинство работников имеют положительные трудовые установки, вознаграждаемые организацией как материально, так и морально. Более того, значительное число сотрудников демонстрируют «гражданское» организационное поведение, выражающееся в действиях, направленных на достижение целей компании, выполнение ее миссии.

13. Изучение уровня удовлетворенности трудом.

Удовлетворение трудом – это набор благоприятных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Удовлетворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо. Однако между этим связанным с выполнением рабочей задачи чувством удовлетворения и другими элементами установки работника имеется существенная разница. Тот же самый сотрудник, размышляя о своих обязанностях, может высказать объективное суждение (уверенность) о том, что его рабочие задания достаточно сложны. В другом случае работник может высказать коллеге свое поведенческое намерение («Я планирую закончить работу за три месяца»). Таким образом, основу установок формируют чувства, мысли и намерения к действию индивидов.

Удовлетворение от труда обычно связано с индивидуальной установкой конкретного работника. Например, администратор заявляет о своей уверенности в том, что очень доволен своим повышением по службе. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описания группового удовлетворения обычно используется термин моральное состояние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

Установки формируются в течение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабочем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический характер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удовлетворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

Уровень удовлетворения от труда рабочих групп зависит от множества переменных. Анализ их взаимосвязей позволяет менеджменту прогнозировать возможные поведенческие проблемы. К основным переменным такого рода относятся возраст работников, уровень занимаемой должности и размеры организации.

По мере приобретения опыта степень удовлетворения работника несколько увеличивается, а его ожидания приближаются к реальным возможностям, он адаптируется к условиям труда. Впоследствии степень удовлетворения трудом может уменьшаться, поскольку продвижение по службе происходит достаточно медленно, все более осязаемыми становятся «перспективы» выхода на пенсию. Очевидно, что сотрудники, занимающие относительно высокое положение, должны быть более удовлетворены своим трудом. Они получают относительно высокую заработную плату, имеют хорошие условия труда, а выполняемые ими функции позволяют в большей степени реализовать свои способности. Наконец, мы можем предположить, что в небольших организациях удовлетворение работников трудом находится на более высоком уровне.

Улучшение результатов выполнения рабочих заданий обычно приводит к высокому экономическому, социальному и психологическому вознаграждению. Если сотрудник оценивает вознаграждение как эквивалентное затратам труда, возникает повышенное удовлетворение. С другой стороны, если вознаграждение воспринимается как неадекватное уровню показателей, появляется чувство неудовлетворения. Итак, мы имеем дело с постоянно возобновляющимся циклом результаты труда-удовлетворение-усилия. Очевидно, что действия менеджера должны быть направлены на стимулирование эффективности труда работника, так как «сопутствующим» ей «продуктом» является повышение уровня удовлетворения.

Информация о степени удовлетворения работника от труда позволяет менеджеру своевременно предпринимать действия, позволяющие как предотвращать, так и разрешать возникающие в рабочем процессе проблемы. Одним из наиболее распространенных методов является обследование на предмет удовлетворения от труда, процедура, посредством которой менеджмент получает от сотрудников организации информацию об их чувствах относительно процесса труда и его внешней среды, обобщает индивидуальные отклики и анализирует полученные данные.

Необходимость эффективного обследования на предмет удовлетворения от труда детерминируется рядом факторов. Обследование позволяет руководству компании получить данные о параметрах общих уровней удовлетворения от труда, идентифицировать специфические области удовлетворения или недовольства и типичные характеристики особых групп сотрудников (восприятие ими должностных обязанностей, критические моменты процесса труда). Обследование – мощный диагностический инструмент, позволяющий своевременно выявить и оценить волнующие сотрудников проблемы.

Рис. 1. Информация, которая может быть использована в текущем анализе уровня удовлетворения от труда

Менеджеры получают текущую информацию об уровне удовлетворения от труда посредством личных контактов и коммуникаций. Это практичный, но требующий определенных затрат времени метод определения уровня удовлетворения конкретных сотрудников. В то же время менеджменту доступно множество других «датчиков»: данные о прогулах, жалобы и беседы с увольняющимися сотрудниками. Такого рода информация накапливается для других целей, но она может быть использована и в анализе общего уровня удовлетворения от труда.

Один из наиболее действенных методов побуждения менеджеров крупных организаций к анализу информации об уровне удовлетворения от труда – сравнения между отделами и подразделениями. Руководители подразделений, сотрудники которых демонстрируют низкую удовлетворенность от труда, будут стремиться выправить положение к началу проведения следующего обследования.

Результаты обследования доводятся до сведения менеджеров подразделений в письменной форме. Они получают возможность сравнить свои показатели с результатами других подразделений, но без указания конкретных «адресов», ибо цель руководства состоит в инициировании желаемых изменений в поведении менеджеров, а не в подсчете баллов и распределении «мест в турнирной таблице».

В качестве критериев сравнений уровня удовлетворения от труда могут выступать возраст работников, занимаемая должность, семейное положение, образование, местоположение, характер деятельности (профессиональная, религиозная, производственная). Каждое из проводимых на их основе сравнений позволяет получить полезную для идентификации факторов удовлетворения трудом информацию.

Регулярно проводимые обследования позволяют проследить динамику показателей во времени и, используя корреляционный анализ, определить и оценить их взаимосвязи. Один из методов, побуждающих менеджеров к анализу полученных показателей, предполагает, что в ходе обследования они заполняют специальную анкету, в которой предпринимается попытка прогноза установок подчиненных. Расхождение прогноза и реальных оценок является одним из поводов для тщательного анализа поведения и действий менеджера.

Комментарии сотрудников к вопросам обычно производят на менеджеров гораздо большее впечатление, чем оценки, статистические выкладки или диаграммы, ибо они носят личностный характер. Некоторые из комментариев касаются второстепенных проблем, но поскольку они являются значимыми для сотрудников, затронутые вопросы заслуживают пристального внимания менеджера. Решение проблем, связанных с удовлетворением от труда, предполагает ориентацию на долгосрочные цели. Слишком часто проведение обследования напоминает пропагандистскую кампанию, когда по истечении нескольких недель после его осуществления и подведения итогов об этих проблемах забывают до следующего исследования.

Результаты обследования и планы проведения корректирующих воздействий должны быть оперативно доведены до сотрудников организации. Только так менеджмент имеет возможность показать подчиненным, что руководство услышало их предложения и вносит необходимые коррективы. Обратная связь позволяет работникам убедиться, что руководство компании действительно нуждается в оценках и предложениях сотрудников.

14. Управленческие позиции руководителей.

Диспозиция (от лат.  disposito) – расположение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.

В практике управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание интересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

В диспозиционной системе взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во-первых, в  решении важных деловых проблем и, во-вторых, в соотнесенности с позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу фирмы лидером, то это – очень сильная управленческая позиция, основывается на власти.

Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т. е расстановку сил в “ коммуникативном пространстве”: ”Кто меня поддержит?”  Кто только продекларирует поддержку, а потом откажется? Кто выступит оппонентом? Кто будет категорически против? Кто выразит сомнения?”. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовывать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в своем “ коммуникативном пространстве”, создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.