Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа. Одни из них ориентированы, прежде всего, на обработку внешних связей фирмы, а другие – на обработку ее внутренних связей.

Для руководителей этих типов характерны и различные формы отчетности по бизнес- планам. Так, руководители предпринимательского типа – это, например, менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного типа – это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть и ситуации, когда руководитель служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовсе, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров- администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются, прежде всего, в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает, прежде всего, за организацию бизнеса, а у другого – административная, поэтому его интересует, прежде всего, организация сотрудников для выполнения работ.

Предпринимательский тип руководства: участие в деле фирмы личным капиталом, сильная личностная ориентация, отработка внешних связей как главное, рисковое деловое поведение, свобода маневра вне фирмы, ответственность за дело перед самим собой, амбициозность по отношению к работникам, переживание ответственности, привычка работать в условиях неопределенности, вера в свои исключительные способности.

Административный тип руководства: наем в фирму для организационной работы по направлениям, ориентация на деловой успех подразделения, отработка внутренних связей как главное, свобода маневра внутри фирмы, минимизация рисков в организационном поведении, терпимость по отношению к работникам, ответственность за работу перед нанимателем и руководителем фирмы, неприязнь к неопределенности, вера в необходимость сотрудничества.

Обе управленческие позиции сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут в чем- то и совмещаться.

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности.

Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме: менеджер-владелец (психология хозяина, несет всю ответственность за фирму, полностью распоряжается прибылью, статус – президент, генеральный директор), менеджер-совладелец (обладает частью должностных полномочий в принятии управленческих решений, психология совладельца, дифференцированная ответственность за дела фирмы, долевое распоряжение прибылью, партисипативный тип руководства, статус – председатель совета директоров, исполнительный директор, генеральный директор), наемный менеджер (обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений, психология наемного специалиста, локально обозначенная ответственность, характерны авторитарный, демократический и либеральный стили руководства).

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, “буферная” тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.

15. Основные критерии, образующие поля управленческой позиции руководителя.

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков:

• Прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги;
• Умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область;
• Использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты;
• Минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств;
• Способность гибко перемещать персонал в критические точки;
• Создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.

Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсационной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.

Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка – искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним.

Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: лидерство- руководство; открытые коммуникации - закрытые коммуникации. Лидерская позиция предполагает открытые коммуникации, и тогда у руководителя возникает сотрудничество с работниками. Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет “буферную” тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит, когда у него есть заместители. Но “буферное звено” управления может быть сформировано и на иллюзорной социально- психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуации, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного “буферного звена” в управлении персоналом, и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы.

“Буферное звено” может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.

Выделяют четыре критерия, образующие управленческие позиции руководителя:

- субординация и координация;

- координация и сотрудничество;

- сотрудничество и конфронтация;

- конфронтация и субординация.

Существует закономерность, как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему относятся его сотрудники и окружение. Цель руководителя: так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения, создав мобильную команду единомышленников, обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

Волюнтаристская управленческая позиция, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а слишком большими полномочиями в правах и властных полномочиях. Руководитель пытается искусственно повышать свой диспозиционный статус, тогда диспозиционный статус руководителя раздваивается.

16. Свобода организационного маневра руководителя.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего искусство организации обратных связей.

Опытный руководитель психологически подготавливает работников к «запуску» управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего понять сущность тех заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и предстоящие трудности, а самое главное – знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, все должно быть очень точно оговорено руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руководителя наделить их определенными полномочиями в решении тех проблем, которые у них возникнут: тогда появляется свобода маневра, помогающая выполнять задания более успешно. Руководитель в данном случае ориентирует работников на более высокий уровень делового сотрудничества.

В теории и практике управления существует два подхода к реализации управленческих решений: как лучше добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, и является делегирование полномочий работникам.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников функциональной ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.

Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных ик стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же образом организовать реализацию решений во всем «поле» управленческого взаимодействия. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать  его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию своих замыслов.

Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях. Работники помогают ему и психологически и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимальнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности – базовый принцип, «работающий» на организацию его «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

17. Управленческий цикл как процесс принятия и реализации управленческих решений.

Организационное поведение можно познать, изучая управленческие закономерности его проявления в тех или иных ситуациях, а также в тех или иных управленческих циклах. Объектом управления оказывается организационная среда руководителя, насыщенная его управленческими решениями, которые должны исполняться, т.е. быть доведенными до конечных результатов. Руководителю важно упорядочить процессы организационной среды в пространстве и во времени, совместив выполнение разнородных работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям.

Управленческий цикл может быть укороченным (недельный срок исполнения), коротким (месячный),  периодичным (поквартальный), удлиненным (полугодовой), длинным (годовой), длительным (более года). Он может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная деятельность и профессиональное общение руководителя проявляются специфично: информационная подготовка решения – принятие управленческого решения - «запуск» решения – организация исполнения – контроль за исполнением – оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работников.

Каждый «блок» управленческого цикла имеет свою специфику, в каждом из них руководитель может допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Однако наиболее ответственным является контрольный «блок», который как бы исправляет прошлые просчеты в корректировке. Руководитель-профессионал силен во всех «блоках», но особенно на стадии контроля. Руководитель-непрофессионал сам себе создает трудности в деловых контактах с работниками на всех стадиях управленческого цикла. Эти трудности нарастают, так как одни ошибки влекут за собой и другие, отражаясь на качестве работы сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).

Основная ситуация в отношениях сотрудников с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоречия между «надо» и «хочу» по поводу порученной работы. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. Иными словами, руководитель не замыкает управленческий цикл производственной деятельности, которая была завершена, т.е. не оценивает ее. Это приводит к двойным негативным последствиям: и по отношению к делу вообще, и по отношению к самому руководителю.

Противоречие в сознании сотрудников руководитель создает сам уже на стадии контроля (между установками «надо» и «хочу»), а на стадии оценки исполнения, не оправдав ожиданий сотрудников, усиливает их переживания, что приводит к утрате чувства долга, нежеланию работать, потере веры в себя, а также к равнодушию по отношению к целям производственной деятельности и следующим заданиям.