Этапы стратегического планирования

Следует заметить, что миссия фирмы формируется не в «безвоздушном  пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности  и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

В практике управления под  миссией чаще всего понимают главные  устремления фирмы, которые соединяют  настоящее положение компании с  ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

В компаниях обычно используют две формулировки миссии. Одна, сокращенная  для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и предельно  кратка. Например, «Мы делаем первоклассную  вещь» или «Доставлять счастье  людям». Но для персонала нужна  такая формулировка миссии, которая  бы содержала стратегические установки  и политику компании в долгосрочном периоде. Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она должна позволять определять конкретные стратегические цели.

Таким образом, миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые  цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и  ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

Следующим шагом является формулирование целей организации. В основе понятия «цель» находится  желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие цели смешивают  с понятием направления развития или действиями компании, например, цель «укрепить позиции на рынке».

Но цель – это, прежде всего результат. Если цель формулируется  неясно, размыто, как неоднозначное  понятие или как процесс с  неясными характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны. Например, следует избегать такой формулировки цели как «рост производства». Необходимо формулировать в виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели – это признак неэффективного управления.

Наиболее часто цели компании определяют в виде набора наиболее важных для компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый  набор разрозненных целей не дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.

Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления  развития, приоритеты, задачи.

Существуют различные  виды целей. К основным относят:

·        стратегические цели, которые влияют на организацию  в целом;

·        долгосрочные цели, - это часть стратегических целей, которые остаются в компании неизменными на длительный период времени (более 3 лет);

·        тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на периоды от 1 до 3 лет;

·        оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до 1 года.

Цели, преследуемые тем или  иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких  факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и  т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах  формулирования целей. Так, до недавнего  времени, наиболее значимыми для  подавляющего большинства предприятий  были финансовые и маркетинговые  цели, обусловленные переходом в  рыночную экономику. Сегодня, когда  мировая экономика вошла в  период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед  предприятиями встают цели в области  научных исследований и разработок.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации.

Формирование миссии и  установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для  чего функционирует фирма и к  чему она стремится.

 

 

2.3. Выбор и разработка стратегии

Разработка и выбор  стратегии является основным продуктом  стратегического планирования. Фирма  может разрабатывать и применять  для решения задач разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться  различными путями. Для того чтобы  выбрать и разработать стратегию  необходимо определить: «А что же это  такое?»        

П. Дойль акцентировал в определении стратегии управление ресурсами организации: «Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы».

М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать  отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ  и поддерживать их. Существует много  различных стратегий развития фирмы, рассмотрим наиболее распространенные виды стратегий.

Наиболее распространенными  в мировой практике являются следующие  четыре типа стратегий:

·        стратегии  роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования

·        стратегии  ограниченного роста;

·        стратегии  сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

·        комбинации из вышеперечисленных стратегий.

М. Портер разработал классификацию  стратегий на генерические (видовые) типы. Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три типа:

1.Стратегия лидерства  по издержкам. Означает, что все  усилия компании сосредоточены  на производстве и сбыте более  дешевой продукции, по сравнению  с конкурентами

2.Стратегия дифференциации. Может проводиться как на широком  рынке, многих сегментах, так  и на отдельном узком сегменте. Если для стандартного продукта  создается новое качество или  свойство, то речь идет о стратегии  дифференциации

3.Стратегия фокусирования.  Означает сосредоточение усилий  компании на узком сегменте.

Таким образом, мы видим, что  стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных  решений стратегических задач, пригодных  для всех случаев. Вследствие чего возможные  варианты действий также не заданы, и поскольку формирование стратегий  является процессом творческим, целиком  зависящим от уровня знаний и опыта  руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

В случае удачного выбора и  правильной разработки стратегии фирмы, она должна влиять на появление изменений:

1.Рост конкурентоспособности  компании

2.Повышение устойчивости  развития

3.Использование новых  рыночных возможностей

4.Рост потенциала фирмы  на основе инноваций во всех  сферах ее деятельности

5.Рост качества продукции

6.Упреждающая реакция  на изменение потребностей клиентов  и появление новых видов аналогичных  товаров и услуг

7.Формирование системы  ключевых компетенций и ее  развитие

8.Рост социальной ответственности  бизнеса и создание прочной  репутации фирмы

9.Развитие персонала и  подготовка менеджеров для работы  в условия внедрения стратегии

10.Рост уровня стратегического  планирования

Итак, мы можем сделать  вывод, что стратегии является основой  выживания компаний и успешного  развития. Построение стратегии –  это сложный процесс, часто сводящийся к набору мероприятий, между которыми нет связей, или к общим описаниям  желаемых результатов, которые нечем  не обеспечены. Разработка стратегии  – это поиск новых путей  достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия  определяет будущее состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

2.4. Реализация стратегии

Внедрение стратегий требует  решения сложного комплекса задач. Подготовка к внедрению новых  стратегий требует глубоких изменений  в фирме, и успешность их внедрения  зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в  полной мере следует использовать возможности  и потенциал компании.       

А.А. Стрикленд и А.Дж. Томпсон предлагают в качестве главных задач реализации стратегии принять:

·        создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и  ресурсной базой

·        распределение  ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности

·        выработка  тактики и процедур в поддержку  стратегии

·        внедрение  передовых методик и политики непрерывного совершенствования

·        создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных операционных и электронных систем

·        разработку системы стимулирования и поощрения  за достижение поставленных целей и  хорошую реализацию стратегии

·        создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии

·        создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации

Эти задачи направлены на подготовку компании к внедрению стратегии, но в них нет организационного ядра, обеспечивающего этапы выполнения. На мой взгляд в предложенных задачах имеются некоторые минусы:

·        внедрение  информационных систем не является критическим  фактором для успешной реализации стратегии;

·        задача №1 является не предпосылкой, а результатом  внедрения стратегии;

·        среди  этих задач нет формирования команды  менеджеров, управляющих внедрением стратегии;

Проанализировав несколько  литературных источников по вопросу  внедрения стратегии, мы пришли к  выводу, что весь процесс внедрения  стратегии организации можно  разделить на ряд этапов:

1.Подготовительный этап  включает в себя анализ существующей  системы менеджмента, подбор управленческого  персонала, формирование рабочих  групп и команд, подготовку персонала  к внедрению стратегии и разработку  плана внедрения стратегии.

2.Внедрение стратегии  заключается в проведении рабочих  совещаний, установлении прямых  коммуникаций между работниками,  финансирование внедрения стратегии,  разработку стратегических установок  по внедрению и анализ текущих  результатов внедрения стратегии

3.Этап завершения реализации  основных этапов стратегии, сюда  относят оценку общих результатов,  определение причин отклонений  и анализ перспектив развития  стратегических процессов.

Таким образом, процесс внедрения  стратегии должен привести к достижению конкретных конечных результатов. В  условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу  конечных результатов и способов контроля их достижения.

2.5. Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса планирования и целям, стоящим перед организацией.

Эффективность внедрения  стратегии сильно зависит от управленческого  контроля, который должен действовать  на всех стадиях процесса внедрения  стратегии и охватывать все звенья организации. Применяют следующие  виды контроля:

1.Административный контроль  выполнения управленческих решений  и регламентов, соблюдение правовых  норм и законодательства, расстановки  кадров, выполнения планов и заданий,  взаимодействия фирмы с окружающей  средой.

2.Финансовый контроль  – учет и анализ расходования финансовых ресурсов,обеспечение финансовых потребностей организации.

3.Бюджетный контроль, включающий  разработку системы бюджетов  организации и их объединение  в главный бюджет фирмы.

4.Контроль эффективности  систем стимулирования и мотивации  оценивает степень заинтересованности  работников и менеджеров в  решении задач организации.

5.Маркетинговый контроль  обеспечивает руководство информацией  об изменениях спроса на рынке,  предпочтений клиентов, реакции  рынка на поведение организации.

6.Контроль качества включает  оценку уровня качества, соблюдение  стандартов качества и причин отклонений от них.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной работе мною были рассмотрены  теоретические вопросы, связанные  со стратегическим планированием. Проведена  оценка необходимости введения на предприятии  стратегического планирования и  подробно рассмотрены этапы процесса стратегического планирования фирмы. И я пришёл к следующим выводам:

Стратегическое планирование – это разработка долгосрочных направлений  и целей развития организации, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив  и выбор стратегии на основе синтеза  анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения потребностей в ресурсах и их распределения, обоснования  необходимости, возможности и эффективности  реализации выбранной стратегии, разработки систем управления и контроля ее внедрения.

В данном случае мы рассматриваем  стратегическое планирование как процесс, состоящий из следующих этапов: оценка внешней и внутренней среды организации, установление миссии и цели организации, выбор и разработка стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль стратегии.