Конфигурация персонального компьютера

ООО «Гостиница «Волна» ведет полный хозяйственный расчет и имеет  юридическую самостоятельность.

В стратегии развития гостиничного комплекса «Волна» можно выделить два главных направления:

  1.Бизнес-туризм – самый большой  сегмент гостиничной индустрии,  составляющий более 90% доходов  от продажи номеров. Этот рынок  предсказуем, его представители  более богаты и тесно связаны  интересами бизнеса с городом.  Одна из задач отеля – удержать постоянных клиентов в перспективе появления новых гостиниц аналогичного класса в деловом центре города.

2. Второе направление, активно  развивающийся в гостиничном  комплексе – ресторанный и  развлекательный бизнес, который  ориентирован прежде всего на  представителей нижегородской элиты, на людей с высоким и выше среднего достатком. Одной из ресторанных услуг, которую служба продаж гостиницы активно продвигает на нижегородский рынок, является выездное обслуживание клиентов.

Число сотрудников работающих в ООО «Гостиница «Волна» составляет 214человек: Из них – 123женщины. Средний  возраст работников – 35лет.

 

2.2. Поведение персонала в ООО Гостиница «Волна» в конфликтных ситуациях

 

          В процессе деятельности ООО Гостиница «Волна» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Охарактеризуем  персонал  организации ООО Гостиница «Волна» по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым  условиям по предотвращению конфликтных  ситуаций. Это происходит следующим  образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие  последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в  коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих  интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Персонал организации  ООО Гостиница «Волна» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники  уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью  идти на сближение позиций;

- положительная  оценка некоторых действий другой  стороны;

- критичное  отношение к самому себе и   уравновешивание поведения. 

После этого  выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал  первичный анализ по управлению конфликтами  в ООО Гостиница «Волна», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.

Директор чувствует  возникшую напряженность, старается  быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее  недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

К  сотрудниками ООО Гостиница «Волна» был применен метод тестирования, в рамках которого применялась методика   предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса [10,с.121-125].

В тестировании участвовали руководители подразделений  организации в количестве  14 человек, возрастной состав членов коллектива  от 35 до 50 лет, образование: среднее  специальное и высшее.

Для описания типов  поведения людей в конфликтных  ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно  этим двум основным измерениям К. Томас  выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике (приложение 1) по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Наибольшее  количество баллов у большинства  респондентов (10 из 14) приходится на тактику  избегания, ухода от конфликта, у  двух респондентов  преобладает  тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества.

Наименьшее  количество баллов набрала тактика соперничества

В таблице 8 представлен  анализ диагностики персонала ООО Гостиница «Волна» по методике Томаса.

 

 

 

 

 

                                                                                                      Таблица 8

Результаты  диагностики по методике Томаса

 

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	0	5	8	8	9
2	1	7	8	9	5
3	5	1	7	11	6
4	4	6	6	10	4
5	1	7	4	10	8
6	2	6	9	9	8
7	5	7	5	8	5
8	5	1	9	10	5
9	1	6	6	10	7
10	2	4	8	11	5
11	4	6	5	12	3
12	3	10	4	8	5
13	6	7	8	6	3
14	4	6	4	6	10
общее	43	79	91	138	83
Ср. знач.	3,0	5,6	6,5	9,8	5,9

 

На рис. 1. представлены средние значения результатов  диагностики персонала ООО Гостиница «Волна»  по методике Томаса.

 

 

 

 

 

Рис. 1.  Средние  значения результатов  диагностики  по методике Томаса.

 

Условные  обозначения:

1. Соперничество                                        3- компромисс

2- Сотрудничество                                           4 – избегание

5- приспособление

 

Полученные  данные позволили предположить, что  использование тактики избегания  может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать  одобряемому авторитетом образцу поведения.

В  коллективе существует скрытый конфликт, при  котором сотрудники выбрали избегательную  форму поведения.

Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта состоят  в следующем:

- необходимо  выяснить причину конфликта;

- определить  цели оппонента;

- наметить сферы  сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие  особенности оппонента.

Проведенное исследование дает возможность составить общее  представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого  следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

а) Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны  причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится  причина конфликта? Обращались ли конфликтующие  за помощью?

б) Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются  цели конфликтующих? Все ли одинаково  стремятся к этим целям? Насколько  эти цели сочетаются  с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

в) Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие  могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и  эмоциональной атмосферы.

г) Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

- Причина конфликта.  Причиной конфликта в коллективе  стали неэффективные руководящие  действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива. Стиль руководства ООО Гостиница «Волна»  больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

- Основная цель  оппонента – обратить на себя  внимание, быть услышанным.

- Сфера сближения  точек конфликтующих. Для определения  точек сближения необходимо определить  глубину конфликта. Для этого  нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.

Шкала дает возможность  определить:

а) тактику разрешения конфликта;

б) характер поведения  субъекта деятельности, то есть того, кто  улаживает конфликт [11,с.276-279].

Нами была подготовлена шкала оценки глубины конфликта (табл.9).                                                                                                 

                                                  Таблица 9

                              Шкала оценки глубины конфликта

 

Шкала глубины конфликта
1	стороны осознают причину  конфликта	1	2	3	4	5	стороны не осознают причину  конфликта
2	причина конфликта имеет  эмоциональный характер	1	2	3	4	5	причина конфликта имеет  материальный (служебный) характер
3	Цель конфликтующих - устремленность к социальной справедливости	1	2	3	4	5	цель конфликтующих - получение привилегий
4	есть общая цель, к  которой стремятся все	1	2	3	4	5	Общей цели нет
5	сферы сближения выражены	1	2	3	4	5	сферы сближения не выражены
6	сферы сближения касаются эмоциональных проблем	1	2	3	4	5	сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
7	лидеры мнения не выделяются	1	2	3	4	5	замечено влияние лидеров  мнений
8	в процессе общения оппоненты  придерживаются норм поведения	1	2	3	4	5	в процессе общения оппоненты  не придерживаются норм общения