Психологический климат в коллективе

Организационная роль всегда оставляет возможность  для проявления индивидуальности исполнителя. Подобно тому, как в театре роль Гамлета может быть сыграна талантливо или бездарно и, в зависимости от этого  мы восхищаемся актером или равнодушны, так и исполнение организационных ролей служит основанием для оценки личностных качеств исполнителей. Такие качества, как добросовестность, внимание к людям, инициатива, чувство юмора и т.д., вызывают симпатии окружающих.

В связи  с вновь возрастающей организацией труда  введение в производство новых  технологий (компьютеризация, автоматизация), от человека в новых хозяйственных  условиях  стоят более сложные  задачи. От него требуется большая  организованность, всесторонняя подготовленность взаимозаменяемость на других участках работы, активная жизненная позиция. Жизнь течет и изменяется, предъявляет  все большие требования, это отражается на психологическом климате, который  автоматически влияет на человека.

 

1.2 Механизм управления психологическим климатом коллектива

 

Механизм  управления психологическим климатом современного предприятия напрямую зависит от его руководителя.

Психологи Д. Фаркаш и С. Ветлауфер изучая личные навыки высокоэффективного руководителя и их подходы к управленческой деятельности, выделили: подход, основанный на стратегии; подход, основанный на человеческих ресурсах; подход, основанный на знаниях; подход, основанный на контроле; подход, основанный на изменениях. На наш взгляд они интересны тем, что позволяют лучше понять, как каждый из подходов, которому руководитель отдает предпочтение, влияет на психологический климат коллектива.

Подход, основанный на стратегии. Руководитель считает, что его главная задача — взаимодействие с будущим: рыночными  перспективами, будущими проблемами и  неопределенностью. Он видит свою роль как стратега, который создает, тестирует  и внедряет долгосрочную стратегию  компании и контролирует все аспекты  ее деятельности, связанные с реализацией  стратегии, в то время как управление повседневными операциями и решение  тактических проблем находится  в зоне ответственности менеджеров более низкого уровня. Такой руководитель посвящает около 80% своего времени  внешним аспектам деятельности организации  — взаимодействию с ключевыми  клиентами, конкурентами, изучению и  контролю технологических тенденций, рыночных трендов и т.п. Эффективность  такого руководителя ярко проявляется  в отраслях, где высок уровень  сложности и неопределенности.

Подход, основанный на человеческих ресурсах. Руководитель считает, что его главная  задача — окружить себя людьми, которые  способны успешно выполнять поставленные задачи и которым можно доверять. Он видит свою роль как создателя  управленческой команды, системы ценностей  и принципов поведения в команде. Он воспринимает себя как руководителя, создающего карьерные возможности для людей и эффективные системы принятия управленческих решений. Большую часть своего времени такой руководитель посвящает человеческим отношениям, поискам нужных людей и их оценке, выращиванию корпоративной культуры, ориентированной на взаимодействие и эффективность, развитию соответствующей системы ценностей. Для такого руководителя очень важно поддержание психологического климата на должном уровне.

Подход, основанный на экспертных знаниях. Руководитель считает, что его главная задача — поиск, отбор и распространение  экспертных знаний, играющих ключевую роль в развитии предприятия и  составляющих основу ее конкурентных преимуществ. Он посвящает свое время  разработке программ исследований, изучению новых областей, созданию систем, процедур и т.п., направленных на выращивание  специфических способностей корпорации. Такой руководитель обычно ясно устанавливает  приоритеты развития предприятия и  добивается роста экспертных знаний, а также компетенций в этих ключевых направлениях.

Подход, основанный на контроле. Руководитель считает, что успех бизнеса определяется преимущественно эффективностью операций и контроля за их исполнением. Любой  руководитель контролирует исполнение заданий, но руководитель данного типа считает контроль основной своей  функцией. Он разрабатывает детальные  планы действий для своих подчиненных, конкретные и подробные процедуры  выполнения задач и реализации служебных  полномочий, что затем тщательно  контролируется. Такой руководитель посвящает большую часть своего времени анализу и разработке правил, систем вознаграждения, детальных  планов, внутреннему контролю и коммуникациям. Подход, основанный на изменениях. Руководитель считает, что его главная роль — создать атмосферу чувствительности к инновациям, новым взглядам и  исполнять так называемую роль агента изменений. В отличие от руководителя первого типа, он не устанавливает  четких целей и способов их достижения; он в большей мере сконцентрирован  на мотивации людей к внедрению  изменений и поиску новых направлений  развития, новых подходов к бизнесу  и достижению консенсуса [15].

Чтобы управлять  психологическим климатом  современного  предприятия руководителю важно уметь реализовать одновременно в той или иной пропорции, проанализированные выше подходы.

Для эффективного управления психологическим климатом  трудового коллектива недостаточно механического объединения различных людей, важно обеспечить единство их целей и действий в совместной работе. В решении этой задачи   значительную  роль играют умение руководителя учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации совместного труда.

Результаты  социологических исследований свидетельствуют, что успех деятельности руководителя лишь на 15 % зависит от его профессиональных умений и на 85 %  – от умения работать с людьми. Только правильно организованный воспитательный процесс приводит к повышению эффективности любой деятельности (в том числе управленческой) как минимум на 20 % [19]. 

Главная черта, которую должен воспитывать  руководитель в себе и своих подчиненных, – это ответственное отношение  к порученному делу.

Руководителю важно использовать самые разнообразные модели взаимодействия в коллективе, для чего необходимо учитывать особенности психических  состояний своих подчиненных  в конкретный момент взаимодействия.

В настоящее время  учеными успешно разрабатываются  научные принципы подхода к человеку как объекту познания. Принцип  универсальной талантливости гласит: «нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом». Принцип  развития подчеркивает: «способности развиваются в результате изменения  условий жизни личности и интеллектуально-психологических  тренировок». «Ни одна оценка человека при его жизни не может считаться  окончательной», – резюмирует принцип  неисчерпаемости. 

Ключевым моментом развития личности является формирование его  межличностных отношений, в которых  происходит трансляция основных способов удовлетворения потребностей. В том  случае, когда наблюдается рассогласование  самих потребностей и способов их удовлетворения, возникает личностное напряжение, для защиты от которого служат определенные элементы самооценки. Важной личностной чертой руководителя является умение влиять на подчиненных. Это влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных. Если же его  нет, то руководитель не вправе рассчитывать на их полноценный труд.

Так, к одному сотруднику надо чаще использовать метод разъяснения, ко второму – показа, к третьему – принуждения. Одному нужно давать больше самостоятельности, второму – меньше. Талантливые, активные самостоятельные, творчески работающие сотрудники нуждаются в особом подходе, в тактичном направлении их активности, в поддержке полезных идей. Необходимо развивать самостоятельность, активность, чувство нового у подчиненных, которые привыкли быть просто исполнителями. Основа успешной коммуникации – умение гибко работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним.

Организационными психологами  разработана теория метапрограмм человека, использование которой может  помочь руководителю в оценке своих  сотрудников, эффективном общении  с ними, создании благоприятного психологического климата. Метапрограммы – это  внутренние характеристики, способы  мышления человека, на основании которых  строится его поведение. Метапрограммы  удобнее анализировать с помощью  шкал с двумя полюсами. В таблице 1 приложения Г показаны некоторые  метапрограммы поведения сотрудников.

Зная принадлежность сотрудников  к тому или другому типу метапрограмм, можно сделать вывод об эффективности  специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов  в равной степени может достигать и активный человек, и рефлексивный. Руководящему работнику важно определиться, на какие должности полезно набирать активных, а на какие – рефлексивных сотрудников.

Люди с внутренней референцией  хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Для исполнительских должностей подходят внешнереферентные специалисты.

Сделать точное заключение о годности человека для работы можно  при условии наличия метапрограммного профиля конкретной вакансии и конкретного  кандидата. Эта информация необходима руководителю для достижения эффективного результата в руководстве.

Успех руководства  во многом зависит от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт, знания; насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу [17].

Важнейшей формой коллективного воспитания является всесторонняя   объективная оценка коллективных успехов и своевременное  вскрытие недостатков.

Таким образом, можно сделать вывод, что в  жизнедеятельности коллектива  и  руководстве им велика роль психологических факторов. Индивидуальные психологические качества человека  оказывают огромное влияние на определение его позиций в коллективе, выполнение им социальных и функциональных ролей. Исследования показали, что человек, выполняющий длительное время те или иные обязанности, приобретает новые личностные качества, соответствующие особенностям этой роли.

Определенную  значимость  в управление психологическим  климатом коллектива  имеет знание руководителя о его неформальной структуре.

При расстановке  работников, формировании рабочих групп, комиссий, распределении поручений  целесообразно, по возможности, учитывать  эту структуру.

психологическая совместимость является следствием оптимального сочетания типов поведения  людей и основывается на интересах, потребностях, ценностных ориентациях  и т.п. На предприятии и его  подразделениях, состоящих из психологически совместимых людей, облегчается  решение стоящих перед ними производственных задач.

2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО  КЛИМАТА ПРЕДПРИЯТИЯ  СООО  «СТЕЦКЕВИЧ-СПЕЦОДЕЖДА»

2.1 Характеристика предприятия  СООО «Стецкевич-спецодежда» и  показатели уровня его развития

 

Полное  наименование: Совместное общество с ограниченной ответственностью СООО «Стецкевич-спецодежда».

Генеральный директор: Чебоганов А.А.

Форма собственности  предприятия – частная.

Юридический адрес: 220073, г. Минск, ул. Ольшевского, д. 13, к. 1.

Местонахождение  предприятия : г. Минск, п/у Колядичи, ул. Бабушкина, 2.

Телефоны: (017) 291-80-70.

Факс: (017) 213-16-70.

Основными видами деятельности предприятия  является производство и реализация специальной и рабочей одежды и обуви, средств индивидуальной защиты, сварочного инструмента и  оборудования.

Организационная структура СООО «Стецкевич-спецодежда»  позволяет четко и оперативно выполнять все необходимые задачи для планомерной работы предприятия  в 2009 году, а также решать все возникающие  задачи.

Общее руководство осуществляет Генеральный  директор, который решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, предусмотренные Уставом. Генеральный  директор пользуется правом распоряжения имуществом и средствами предприятия, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатное предприятие, издает приказы  и дает указание, обязательные для  исполнения всеми работниками предприятия.

Весь руководящий персонал имеет  высшее образование и соответствующий  опыт работы.

Общая численность  работников СООО «Стецкевич-спецодежда»  на 01.01.2009 года составляет 424 человека.

Организационная структура СООО «Стецкевич-спецодежда»  представлена на рисунке 2.1.

 

 

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

 

Зам. Директора   по экономике   и управлению		Зам. Директора  по производству		Зам.  Директора  по  сбыту
-
Финансово- экономический отдел		Швейные фабрики		Отдел сбыта
Юридический отдел		Производственные цеха		Отдел материально- технического снабжения
Отдел кадров		Конструкторская лаборатория		Отдел внешне экономических связей
Бухгалтерия		Технический отдел		Отдел маркетинга
Отдел программного  обеспечения		Отдел технического контроля