Социально-психологические детерминанты командообразования

1. «старт»: оптимизм, определение миссии, границ, ролей;
2. «вход в круговорот»: стресс в отношении ролей, внутренний конфликт;
3. «выход на курс»: принятие различий, сильная преданность группе;
4. «полный    ход     вперед»:     совершенствование     системы,     большие перспективы, помощь другим командам.

Основу модели Дж. Катценбаха и Д. Смита также составляет концепция Б. Такмэна, однако здесь уделяются особое внимание роли лидера в процессе формирования команды [117]. Близкую интерпретацию становления команды дают Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис [55]. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

1. Формирование (forming). Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с

 

38 другом   и   создать   обстановку   непринужденности.   Страхи,   смятения   и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший   путь   к  этому  -  прояснить   цели,   роли,   ответственность   и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

2. Бурление (storming). Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Эта фаза предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.
3. Нормирование (norming). Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

4. Функционирование (performing). На данном этапе команда 
определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый 
член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо 
оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и 
командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. 
Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в

 

39 себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

5. Перемена или расставание (английское название этого этапа нам не известно). Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Вообще, если проанализировать существующую литературу, те или иные статьи и публикации по командам, то практически в каждом источнике будет упоминаться именно данная модель (берущая свое начало в модели Б. Такмэна). Это может быть связано с тем, что эта модель выступает в качестве квинтэссенции большинства представлений западных исследователей, которые придерживаются психоаналитического направления в вопросах развития группы. Они практически единодушны в том, что первая стадия развития команды - это запуск всего процесса, который характеризуется определенной долей оптимизма, включением или входом людей в команду. Вторая стадия развития обычно ассоциируется со стрессом, конфликтом, разбиением на подгруппы и хаосом. Что касается последующих стадий развития, то авторы расходятся во мнениях: одни делают акцент на консолидацию группы вокруг задачи, другие отдают предпочтение явлениям лидерства, заключительной стадией развития для третьих является достижение намеченных целей и образование эффективной команды, для четвертых — регресс к более низким стадиям развития команды.

 

40

Необходимо подчеркнуть, что одномерные подходы к развитию группы являются также очень популярными в настоящее время. Здесь развитие группы (команды) описывается с точки зрения исследований отдельных частных аспектов и затрагивается лишь с какой-то одной своей стороны. Тем не менее, эти подходы обеспечивают определенный прирост знаний в области изучения команды.

Наиболее многочисленными среди одномерных моделей развития малой группы (команды) являются модели, отражающие инструментальную динамику развития. В качестве одного из примеров такого одномерного подхода приведем модель развития малой группы предложенную Е. Мабри [121]. Модель предполагает следующие четыре фазы инструментального движения группы в «поле» решения задачи:

1. латентную - этап ознакомления с задачей;
2. адаптационную - соотнесение возможностей членов группы с требованиями задачи и их функциональное соподчинение в зависимости от этого;
3. интегративную - этап объединения общих усилий, координации индивидуальной и групповой стратегии действий;
4. фазу достижения требуемого решения.

Развертывание группового решения проблем можно представить в виде пошаговой схемы, состоящей из пяти стадий [114]:

1. определение проблемы и постановка целей;
2. спецификация барьеров, которые предстоит преодолеть;
3. генерирование альтернативных решений;
4. оценка решений;
5. адаптация принятого решения.

Примером схемы, отражающей собственно эмоциональную динамику группообразования, является последовательность фаз развития межличностного контакта, намеченная И. П. Волковым [31]:

 

41

1. фазу первичного восприятия и опознания, имеющую результатом формирование первого впечатления о партнере;
2. фазу сближения, направленную на формирование оценки и самооценки, развитие рефлексивных отношений, актуализацию установки на совместное действие;
3. фазу совместного действия, ведущую к принятию межличностных ролей и определению статуса в общении;
4. фазу сцепления, характеризующуюся укреплением чувства общности «МЫ», формированием норм общения и включением механизмов взаимовлияни я.

Следует отметить, что эта модель содержит наиболее подробный, детальный анализ развития эмоциональных отношений в малых группах.

Очень интересным и в некотором роде нетрадиционным является подход Д. Янкеловича [132], который выделяет следующие этапы:

1. старт;
2. состояние неопределенности;
3. ориентация на лидера;
4. жестко структурированная команда;
5. самоуправляемая команда.

Мы отметили, что эта модель нетрадиционна - первые стадии как раз вполне традиционны и согласуются с моделями, представленными выше, но вот четвертая и пятая стадия — новые, а именно появляются такие понятия как жестко структурированная команда и самоуправляемая команда. Это свидетельствует о том, что уровень команды, понимаемый как высший уровень развития группы, может в свою очередь делиться на составляющие.

Развитие этой идеи находит подтверждение в работе Дж. Хэкмана [111]. Он выделяет четыре уровня команд:

1. Наиболее традиционной является команда, управляемая менеджером (manager-led team). В таких командах, менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование

 

42 данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы. Руководство отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией. Примерами команд, управляемых менеджером, являются группы по сборке автомобилей, бригады хирургов, спортивные и военные команды. Команда, управляемая менеджером, как правило, имеет специально выделенного руководителя, занимающего высокую позицию в иерархии и посвящающего команде весь свой рабочий день. Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и той работой, которую они выполняют. Этот тип команд характеризуется относительно низким уровнем начальных затрат. Однако для них характерны некоторые недостатки, такие как рассеивание ответственности и подчинение одному человеку. Такие команды обладают меньшей автономией и наделены меньшими полномочиями. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

2. Самоуправляемые (self-managing) или саморегулирующейся команды (self-regulating team). Здесь менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Самоуправляемые команды становятся все более распространенными в организациях. Примерами могут служить исполнительные исследовательские комитеты или группы по решению управленческих задач. Самоуправляемые команды создают приверженность, предлагают расширение автономности и часто улучшают моральное состояние. Недостатком этого типа является то, что у менеджера гораздо меньше возможностей осуществлять контроль над процессом и продукцией, что затрудняет оценку хода работ. Кроме того, самоуправляемые команды могут потребовать больших временных ресурсов.

3.   Целенаправленные   (self-directing)   или   самопроектируемые   (self-designing) команды сами определяют свои задачи и методы их достижения.

 

43

Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений. Целенаправленные команды могут идеально подходить для сложных, неточно поставленных проблем или задач с большой степенью неопределенности, а также для планирования продукции следующего поколения. Однако целенаправленные команды требуют чрезвычайно много времени, обладают огромным потенциалом для создания конфликтов, а их создание может обойтись очень дорого. Более того, их достижения чрезвычайно трудно (или вообще невозможно) отследить.

4. Самоорганизующиеся рабочие команды и советы директоров обычно отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности.

Систематизация отличительных характеристик этих четырех типов команд представлена на рис. 4.

Проекти рование

организационного

контекста

Проектирование команды как исполняющей единицы

Сфера ответственности руководства

Мониторинг и управление Процессами выполнения 

Команда, Самоуп-      Самопроек-      Самоорга-

управляемая     равляемая      тируемая       низующаяся 
менеджером       команда команда команда

Рис. 4. Полномочия четырех типов команд (приводится по [80])

 

44 По-другому к этому вопросу подходит немецкий психолог К. Фоппель [85]. Он выделяет такие формы коллективного труда:

1. Обычная рабочая группа. Для функционирования такой группы не нужно никаких дополнительных затрат. Ее задачи вполне решаемы с помощью традиционных форм организации трудовой деятельности. Участники рабочей группы взаимодействуют друг с другом и с руководителем, стремясь при этом к достижению своих собственных целей.
2. Псевдокоманда. Участники подобной группы действуют так, как будто они способны достичь существенно больших результатов, чем обычная рабочая группа, но ими не определена основная общая цель. Псевдокоманда лишь имитирует настоящую команду, играет в нее, но ее результаты не отражают истинного потенциала сотрудников.
3. Потенциальная команда. Это рабочая группа, перед которой стоит незаурядная цель и которая в принципе может ее решить. Но в этой группе пока нет коллективной ответственности и общего осознания важности и особенности достигаемой цели. Для раскрытия потенциала группе не хватает лишь руководителя-энтузиаста. Результаты такой команды сопоставимы с результатами деятельности хорошей рабочей группы.