Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Фестингер объясняет это рационализацией. Всем нам необходимо уметь оправдать свое поведение перед самими собой, и на это мы тратим большую часть нашего времени. Обычная реакция может быть следующей: "Итак, организация, в которой я работал в течение последних нескольких лет, занялась реинжинирингом, в результате чего все перевернулось вверх дном и многие, включая некоторых моих друзей, уволены. Раньше я думал, что эта организация, частью которой я сам являюсь, заботится о людях, но сейчас-то мне ясно, что все это одно притворство. Когда они это сделали, моей первой реакцией был шок, я чувствовал, что меня бросили, предали. Сейчас, когда я об этом думаю, я понимаю, что за всей внешней мишурой организация всегда была именно такой, я помню, как они..."

Пример показывает, как изменились чувства человека, и чтобы оправдать это, человек добавил к своей "базе данных" факты, соответствующие его новым чувствам. Результат — изменившееся, но сбалансированное отношение, которое останется таковым, если только не случится что-то такое, что еще раз нарушит этот баланс. Именно так и происходит со многими людьми, сталкивающимися с изменением статус-кво такого масштаба, как реинжиниринг, и без умелого и внимательного управления последствия, очевидно, могут быть очень болезненными.

Итак, первый шаг в управлении изменениями на психологическом уровне — диагноз изменений в отношениях людей, особенно переход от положительного отношения к отрицательному. Иногда они очевидны, но иногда люди скрывают свои истинные чувства от менеджеров, но не будут скрывать их во время частных разговоров с коллегами.

Второй шаг — попытаться понять причину изменения отношений, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Например, был ли диссонанс вызван изменением чувств или он больше связан с появлением новых фактов. Цель здесь не в том, чтобы критиковать или защищать кого-то, а в том, чтобы понять. Ведь гораздо труднее помочь кому-то изменить свое отношение, если не знаешь, где "собака зарыта".

Третий шаг — разработать план, как помочь людям сделать их отношение положительным. Первая проблема здесь в том, на какой из составляющих отношения нужно сконцентрироваться: на мыслях или на чувствах — или, может быть, наилучший вариант — совместить оба подхода. Главное — решить, как лучше помочь человеку нарушить баланс его отношения: иногда легче всего изменить "базу данных", иногда — поработать над чувствами людей.

Когда решение принято, остается только выбрать лучший способ воздействия. Способы будут меняться от ситуации к ситуации и могут включать в себя все что угодно — от совместного посещения бара до формального собрания с обсуждением причин реинжиниринга бизнес-процессов в данной организации. Возможно, потребуется не одно собрание.

Что касается человека, который будет этим заниматься, то в идеале это непосредственный начальник, но при условии, что он обладает соответствующими знаниями и умениями. Наш опыт показывает, что здесь заложены отличные возможности для развития в себе обучающего, содействующего стиля управления, и мы твердо уверены, что в ходе реинжиниринга бизнес-процессов все менеджеры, так или иначе связанные с проектом, должны научиться быть такими помощниками. В идеале ими должны стать и все остальные менеджеры.

Успешное внедрение реинжиниринговых проектов требует значительно больше, чем просто внедрения технических аспектов нового решения. Как можно увидеть, здесь есть множество моментов, имеющих решающее значение для успеха нового процесса, и их необходимо учесть на уровне организации в целом, рабочих групп и отдельных людей.

Реинжиниринг бизнес-процессов — захватывающее дело. Он дает возможность значительного скачка в результатах деятельности. Он подвержен таким же опасностям, как и другие методы, но в большинстве своем эти опасности известны и понятны, и о них было рассказано в этой книге. Тщательный выбор методов, о которых мы говорили, и умелое управление процессом осуществления подобных проектов позволяет любой организации использовать этот подход, воспользоваться его преимуществами и обеспечить свое выживание и процветание в будущем. Но никогда не забывайте, что мы живем в мире перемен. Перефразируя Уинстона Черчилля, можно сказать: "Реинжиниринг бизнес-процессов — это не конец, это даже не начало конца, но может оказаться концом начала."