Разработка комплекса мер по повышению эффективности управления финансовыми рисками в ООО "Океан туров"

Внутренние факторы можно разделить на объективные и субъективные. К объективным факторам относятся изменения в процессе производства; недостатки в организации маркетинговой службы; нехватка бизнес-информации, товарно-материальных ценностей, рабочей силы, особенно квалифицированной; разработка и внедрение новых технологий; финансовые проблемы внутри фирмы и другие.

К субъективным факторам можно отнести такие как некомпетентность ответственных лиц, ошибки менеджеров, недостаточная квалификация персонала, невозможность выполнения обязательств перед заказчиками и партнерами.

Учесть абсолютно все факторы риска очень сложно и порой просто невозможно, но вполне реально выделить главные из них по результатам воздействия на тот или иной вид предпринимательской деятельности. Но нельзя связывать риск только с опасностью потерь. Еще Адам Смит в своих "Исследованиях о природе и причинах богатства народов" отмечал, что достижение даже обычной нормы прибыли всегда связано с большим или меньшим риском. Предприниматель идет на риск в расчете на прибыль, а не на убытки, то есть известная доля риска является необходимым условием получения дохода. В процессе исследования природы риска необходимо учитывать обе его стороны - негативную и позитивную, как опасность неудачи, так и возможность прибыли; более того, обычно, чем выше риск, тем возможна более высокая прибыль. То есть важнейшей стороной риска является ожидание успеха Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ. 2011.

В этом ракурсе современная теория и практика управления рисками относятся к риску не только как к нежелательному свойству неопределенности будущих событий, но, прежде всего, как к источнику новых положительных, прибыльных, желаемых возможностей.

Таким образом, понимание риска как экономической категории рассматривает риск:

во-первых, как опасность;

во-вторых, как неопределенность будущего;

в-третьих, как новую возможность.

1.2 Модель формирования  стратегии управления рисками  в процессе развития предпринимательских  структур

В условиях конкурентной среды деятельность предпринимательских структур качественно изменилась. Функционирование предпринимательских структур в условиях вступления страны в ВТО, т.е. среды неопределенности, предполагает поиск и разработку каждой из них собственного пути развития. Для того чтобы предпринимательские структуры могли эффективно работать в условиях возрастающей конкуренции, необходимо постоянное исследование всех сторон их деятельности в контексте с внешней средой хозяйствования.

В связи с чем предпринимательские структуры должны оценивать, контролировать и моделировать свою экономическую устойчивость, тем самым обеспечивая эффективное функционирование современного предпринимательства.

Модель устойчивого развития института предпринимательства включает управление риском в виде трехэтапного комплекса процедур:

1. Первый этап процесса  управления риском - это постановка  цели на ведение конкретного  вида предпринимательской деятельности. Определение цели, по нашему мнению, может предусматривать сохранение  полностью или частично своих  ресурсов или получение ожидаемого  дохода в полном объеме при  приемлемом уровне риска. Цель  представляет модель будущего  результата предпринимательской  деятельности и предполагает  выбор конкретной совокупности  ресурсов и методов их использования  для получения требуемого результата  при рассматриваемых причинах  и факторах риска. Причем признаки  и свойства этого результата  должны быть точно определены.

При формировании цели мы разрешаем два последовательных компромисса Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. ред. Г.А. Александров. - М.: Издательство БЕК, 2010:

между желаемым и возможным;

между предполагаемыми к использованию ресурсами в их определенном взаимоотношении и условиями, в которых может быть реализована выбранная нами модель риск-менеджмента.

Первый компромисс - разрешение проблемы выбора, второй - проблемы использования возможностей ограниченных ресурсов.

Цель всегда конкретна, хотя и имеет элементы неопределенности. В частности, цель управления риском - это результат, который необходимо получить: прибыль, выигрыш, доход.

Результатом первого этапа является установление начального (стартового) уровня риска, риска в идее, замысле, предполагаемом решении. Этот риск достаточно высокого уровня, так как он определен без учета проведения мероприятий по его анализу и компенсации.

Таким образом, проблема - это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели - первое формальное представление о направленности действий риск-менеджера.

2. Во второй этап управления  риском входят фазы выявления, идентификации, выбора показателей  и оценки риска, а также анализ  полученных вариантов для принятия  решения.

Основой выявления факторов риска, по нашему мнению, являются особенности и специфика предполагаемой предпринимательской деятельности и предпринимательской среды. Желательно иметь свод известных факторов риска, окружающих предприятие, знать причину их появления. Идеально, конечно, было бы иметь полную и достоверную информацию обо всех факторах риска, но обычно это невозможно. Совокупность выявленных факторов риска позволит построить систему факторов риска применительно к конкретному виду деятельности.

После выявления факторов риска осуществим идентификацию факторов риска для того, чтобы выяснить, где сосредоточены основные факторы риска, какие из них наиболее опасны для данного вида деятельности или принимаемого решения и какие факторы риска управляемые, а какие нет.

На основе идентификации мы решаем две задачи:

первая задача предусматривает отнесение рисков к одной из трех основных категорий - часто встречающиеся или известные риски, предвидимые и непредвиденные риски;

решение второй задачи будет направлено на построение классификационных схем рисков с учетом предназначения предпринимательских структур и специфики их деятельности.

Оценку степени рисков будем производить только после идентификации и отнесения к одной из трех категорий. За основу оценки примем подбор моделей оценки риска - для известных рисков применим детерминированные модели, при рассмотрении предвидимых рисков будем применять вероятностные и стохастические модели, а для непредвиденных рисков - методы статистического моделирования и модели экспертного оценивания.

Правильная оценка риска позволит нам объективно представить объем возможных потерь и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в случае невозможности предотвращения потерь - обеспечить их возмещение.

Анализ вариантов и выбор решения по рисковому вложению капитала можно осуществить путем сопоставления ожидаемой выгоды и величины возможных потерь на основе критериев пригодности, оптимальности или адаптивности в зависимости от модели принимаемого решения. Результатом этапа анализа и оценки риска будет реальная оценка его степени и последствий. Этот риск по значимости будет более низкого уровня вследствие готовности субъекта предпринимательства к возможному появлению рисковых вложений.

Таким образом, сделаем вывод, что после того, как перечень задач определился, риск-менеджер приступает к формированию замысла достижения цели, а также обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Так рождается операция - понятие, используемое нами для обозначения любого комплекса мероприятий в интересах достижения намеченной цели. Считаем, что замысел операции риск-менеджер должен постепенно доработать до решения на ее проведение. В ходе юридического оформления решение превращается в программы развития, в систему частных целей, планов, задач и критериев их выполнения. В своем решении риск-менеджер ставит задачи руководителям подразделений.

3. Практическая реализация  принятого и доведенного до  исполнителей решения. Полученные  оценки степени риска мы можем  использовать в качестве исходных  данных для третьего этапа  управления риском - разработки мероприятий  по уменьшению риска Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. - М.: Дашков и К, 2009.

Начальной фазой на этом этапе будет являться выбор стратегии и тактики риск-менеджмента. В данном случае стратегия определяет направление и методы использования ресурсов для достижения цели риск-менеджмента, а тактика представляет набор практических методов и приемов риск-менеджмента для ограничения степени риска в конкретных условиях.

В реализации фазы выбора средств и приемов управления риском мы используем как стереотипные, так и оригинальные решения, содержащие экономически обоснованные рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение начального уровня риска до приемлемого уровня, причем на выбор приемов управления риском зачастую оказывает существенное воздействие фактор психологического восприятия субъектом управления рисковых решений.

Завершающей фазой управления риском мы считаем разработку программы действий по снижению степени и величины риска. Программа представляет собой набор управляющих воздействий в виде антирисковых мероприятий и необходимых для этого объемов и источников финансирования, конкретных исполнителей и сроков выполнения. Дополнительными ориентирами при реализации риск-менеджмента будут при этом разрабатываемые политика, процедуры и правила. Выработка политики будет представлять собой общее руководство для действий и принятия решений на длительный период и тем самым облегчать достижение цели риск-менеджмента. Процедуры будут являться в этом случае конкретизацией политики. Они представляют собой запрограммированное решение и описывают последовательность действий, которые следует принимать в каждой конкретной ситуации. Процедура будет ограничивать свободу действий субъекта небольшим количеством альтернатив, так как мы разрабатываем правило, полностью исключающее всяческую свободу выбора, определяем, что конкретно субъект управления должен сделать в специфической единичной ситуации риск-менеджмента.

Не менее важны заключительные фазы третьего этапа. Это организация выполнения намеченной программы, контроль выполнения намеченной программы, оценка и анализ результатов рискового решения.

Организация выполнения намеченной программы предусмотрит объединение специалистов, которые будут ее совместно реализовывать на основе определенных правил и процедур.

Контроль выполнения намеченной программы будет направлен на своевременное обнаружение, а лучше предупреждение существенного изменения уровня риска, определение его причины.

Анализ и оценку результатов рискового вложения капитала мы будем осуществлять на основе информации, периодичность, состав, форма фиксации которой устанавливаются на достаточно длительный срок. Результатом оценки фактической эффективности решения могут быть у нас следующие выводы:

проблема устранена полностью, и ее разрешение не вызвало никаких отрицательных последствий;

проблема устранена частично, но отрицательных последствий также не наблюдается;

проблема устранена частично, и при ее разрешении возникли новые затруднения;

проблема не устранена, реализация решения по ее устранению вызвала возникновение новых значительных проблем.

Если мы установим, что полученные оценки уровня риска не превышают порог приемлемого риска, то можно выдать рекомендации о сроке проведения очередного контрольного цикла. В противном случае нам потребуется разработка мероприятий, устраняющих или, по меньшей мере, ослабляющих негативные последствия проявления риска. Если после принятия всех мер по ослаблению уровня риска предлагаемое решение будет все равно неоправданно рискованным, то специалисты могут рекомендовать отказ от него.

После разработки модели риск-менеджмента необходима ее организация, в которой мы должны предусмотреть комплекс мероприятий, направленных на создание и развертывание системы управления, обеспечение ее эффективного функционирования при реализации как отдельных фаз, так и технологического процесса в целом Багов В.П. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам // Финансы. - 2010. - №11 - С. 59.

Для этого предусмотрим вертикальное разделение совокупностей фаз технологии по уровням организационной структуры системы управления с учетом приоритета фаз в достижении цели риск-менеджмента и горизонтальное разделение при выполнении отдельных фаз технологии за счет определения функций и функциональных обязанностей должностных лиц отделов и служб и постановки им конкретных задач.

С учетом этих мероприятий организация риск-менеджмента у нас будет осуществляться по иерархическому принципу, и, соответственно, процесс управления риском будет осуществляться на двух соподчиненных уровнях: исполнительском и координирующем.

Естественно, руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблемы управления риском. В его компетенцию будет входить: установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, определение цели риск-менеджмента, утверждение программы мероприятий по снижению степени риска, принятие решения о начале их реализации в критических ситуациях, а также оценка и утверждение приемлемости достигнутого уровня риска на заключительной стадии.

На координирующем уровне должны выполняться командно-контрольные процедуры, которые будут согласовывать работу всех звеньев системы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками. Ядром подразделений у нас является "служба координации", в обязанности которой вменяется осуществление функции координации процесса управления риском. В совокупность действий этой функции мы введем: