Стратегия и тактика антикризисного финансового управления

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в  системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме  управления. Не все средства воздействия  дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

•   гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация  энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма  для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

•  усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет  особенности и в части его  технологий:

•   мобильность и  динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

• осуществление программно -целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

          •  повышенная чувствительность  к фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;

• усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

• использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий  средства воздействия, также имеет  свои особенности. Не всегда обычные  средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

•  мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

•   установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

•   интеграции по ценностям  профессионализма и компетентности;

•   инициативности в  решении проблем и поиску наилучших  вариантов развития;

• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле  управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2   Методы антикризисного финансового управления.

 

       Проблемы  диагностики и прогнозирования  кризисов в антикризисном управлении  относятся к числу мало исследованных  в отечественной экономической  и управленческой науке. Это  объясняется весьма продолжительным  господством в российской экономике  марксистско-ленинского учения, исключающего  кризисы при социализме. Такой  подход исключил из теории  и практики управления всю  специфическую проблематику антикризисного  управления, включая диагностику  и прогнозирование кризисов. Однако в настоящее время диагностика и прогнозирование кризисов востребованы практикой работы большинства отечественных организаций.

      Для высшего  руководства и собственников  организации диагностика – это  средство получения достоверной  качественной информации о реальных  возможностях организации на  начальной стадии экономического  кризиса и основа для введения  в действие особых методов  и механизмов менеджмента. Опираясь  на результаты диагностических  и превентивных исследований  различных сторон деятельности  организации, менеджеры и собственники  имеют возможность приступить  к разработке рефлексивной модели  антикризисного управления своей  организацией . Диагностика – это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития организации, осуществляя при этом предупреждение ее банкротства.

Диагностика и прогнозирование  кризисов в организации – взаимосвязанные  и взаимодополняющие процессы. С  одной стороны, прогнозы вероятности  возникновения кризисной ситуации строятся на данных диагностики состояния  организации в определенные моменты  времени. С другой стороны, спрогнозированные  значения параметров деятельности организации  являются базой для диагностики  возникновения кризисов в будущем.

Диагностика – это определение  состояния объекта, предмета, явления  или процесса управления посредством  реализации комплекса исследовательских  процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика – это процесс, который осуществляется во времени и пространстве.

Будем рассматривать диагностику  как процесс, протекающий в два  этапа:

1)  установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

2)  выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми (нормативными).

На первом этапе диагностики  проводится качественная идентификация  объекта. На втором этапе происходит количественная оценка объекта, при  которой определяются фактические  параметры объекта и их отклонения от базовых (нормативных) значений.

Методы диагностирования можно разделить на: аналитические, экспертные, линейное и динамическое программирование, математическое моделирование  и другие. Наиболее часто при диагностике  кризиса используются многофакторные математические модели.

Одним из важнейших факторов в диагностировании кризисных ситуаций является фактор времени. Он определяет характер проведения диагностики. Как  правило, при диагностике кризисов рассматриваются не только статические значения показателей, а изменение их состояния в течение определенного периода времени.

Метод экспресс-диагностики кризиса. Для того чтобы идентифицировать в организации кризис, не проводя при этом подробного изучения финансово-хозяйственных показателей, обнаружить «больные места» и наметить направления для углубленного анализа, необходимо провести экспресс-анализ (диагностику).

Экспресс-диагностика кризиса  включает этапы:

1. Расчет показателей,  характеризующих стадию банкротства: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами:

Коэффициент общей/текущей  ликвидности:

                  (2.1)

где ТА – текущие активы; ТП – текущие пассивы;

В российских условиях организацию  можно считать ликвидной (платежеспособной), если . В соответствии с законодательством о банкротстве, структура баланса организации неудовлетворительна, а организация является неплатежеспособной, если  .

Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

где СС – источники собственных  средств организации; ОС – величина основных средств; – величина оборотных средств организации.

                   (2.2)

Рекомендуемое значение . В соответствии с официальной методикой организация является неплатежеспособной, если .

Если в организации  констатируется значения показателей   и , то она признается банкротом, если значения обоих показателей находятся в пределах норм, то организация проверяется на наличие кризиса ликвидности.

2. Расчет показателей  кризиса ликвидности:

Коэффициент общей ликвидности, рассмотренный выше, должен быть больше 1,4.

Коэффициент автономии:

               (2.3)

где СК – собственный  капитал; ЗК – заемный капитал.

Если  , то организация признается финансово устойчивой.

Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности:

            (2.4)

где ДС – денежные средства; КФВ – краткосрочные финансовые вложения.

Значение данного коэффициента должно находиться в промежутке 0,2-0,3.

Устойчивое снижение значений показателей абсолютной и общей  ликвидности свидетельствует о  хроническом кризисе организации  и об отложенной угрозе банкротства. Если значения рассмотренных показателей находятся в пределах нормативных значений, то производится проверка

3. на наличие  кризиса результатов, который  оценивается путем расчета следующих  показателей:

Коэффициент чистой выручки:

           (2.5)

ЧП – чистая прибыль; А  – амортизация; Вр – выручка от реализации.

Значение показателя должно быть не менее 1,0.

Острый кризис также характеризуется  наличием убытков, возможно несущественных, и увеличением кредиторской задолженности. Далее организация проверяется

4. на наличие  скрытого кризиса. Для такого кризиса характерна незначительная динамика изменения показателей общей рентабельности, оборачиваемости запасов и объема продаж.

Коэффициент общей  рентабельности:

                  (2.6)

где ВБ – валюта баланса.

Коэффициент оборачиваемости  запасов:

               (2.7)

Чем выше этот коэффициент, тем меньше средств находится  в наименее ликвидной группе активов.

Если  , оборачиваемость запасов снижается и объемы продаж падают, организация находится на стадии скрытого кризиса. Если все вышеперечисленные показатели соответствуют нормативным, можно сделать предварительное заключение о том, что организация является здоровой и в ближайшем будущем кризис ей не грозит.

Для строительных организаций  критерии экспресс-диагностики будут выглядеть следующим образом (см. Табл. 2.1):

Таблица 2.1

Скрытый кризис	Острый кризис	Хронический кризис	Банкротство
	убытки ↑ кредиторской задолженности

Изложенная методика экспресс-диагностики кризиса позволяет предварительно выявить стадию кризисного процесса в организации и приступить к более детальной диагностике.

Зарубежные и отечественные  методики прогнозирования и диагностики  кризисов можно разделить на две группы (см. рис 2.1):

1)  количественные методики;

2)  качественные методики.

Количественные  методики. В российской и зарубежной литературе предлагаются различные количественные методики и математические модели диагностики кризиса и банкротства организации. В практике зарубежных фирм для диагностики угрозы банкротства наиболее часто используются модели Э. Альтмана, У. Бивера, Таффлера и др. Но, как отмечают многие российские специалисты, простой перенос зарубежных моделей на российские организации не приносит необходимого эффекта. Поэтому были предложены различные способы адаптации зарубежных моделей (в частности, «Z-счета» Э. Альтмана и двухфакторной математической модели), а также разработаны новые методики диагностики кризисов и возможного банкротства, предназначенные для отечественных организаций (например, методики О.П. Зайцевой, Р.С. Сайфуллина, Г.Г. Кадыкова).

Для диагностики кризиса  и прогнозирования банкротства, как правило, применяется дискриминантный  анализ, который представляет собой  статистический многофакторный метод прогнозирования с использованием набора экономических показателей. Любая методика диагностики кризиса включает в себя несколько (как правило, 2-7) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние диагностируемой организации.

Затем на их основании рассчитывается комплексный показатель вероятности  наступления кризиса с весовыми коэффициентами у входящих в него показателей, который в дальнейшем сравнивается с нормативным значением.

Любая методика диагностики  кризисной ситуации должна позволять  прогнозировать возникновение кризисной  ситуации в организации заранее, до появления очевидных признаков  кризиса с целью предотвращения или смягчения возможного кризиса.