Стратегия и тактика антикризисного финансового управления

4)  В зарубежных методиках не учитывается ряд важных для российской экономики показателей, например, доля денежной составляющей в выручке.

5)  Практически все перечисленные модели не учитывают динамики изменения вычисляемых показателей.

6)  Описанные выше качественные модели носят субъективный характер, результаты диагностики, полученные в процессе их применения, носят рекомендательный характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3     Практика антикризисного финансового управления.

 

3.1 Современное  антикризисное управление в РФ 

Кризисные события, наблюдавшиеся  в американской финансовой системе  во второй половине 2008 года и отразившиеся во многих странах, были столь масштабные, что не оставили без внимания и  российскую экономику. Для преодоления  кризиса требовались многочисленные финансовые вливания государственных средств. Но в свою очередь предприятия должны были проводить внутренние антикризисные программы для оздоровления. Рассмотрим одну из таких программ: производство в черной и цветной металлургии в 2009 году по сравнению с 2008 г. колебалось в диапазоне 8%-14,5%. Внутреннее потребление стального проката в 2009 году упало на 22%. При этом заметно снизилась загрузка мощностей: по стали на 12%, по прокату — на 6%, по производству стальных труб — на 9%. Суммарная потеря прибыли ведущих комбинатов составила около 70% к уровню 2008 года. Основными причинами падения является сокращение инвестиционной деятельности, а также снижение спроса со стороны основных потребителей — автопрома, строительного сектора, машиностроения. Снижение производства цветных металлов в основном объясняется как слабым спросом на внутреннем рынке, так и низким уровнем цен на Лондонской бирже металлов (LME). 
Особенность отечественной ситуации состоит в том, что ведущие российские компании, особенно черной металлургии, вошли в острую фазу кризиса обладателями внушительных зарубежных активов и крупных долгов. По оценкам журнала «Финанс», общая сумма расходов на зарубежную экспансию за предыдущие семь лет составила около 19 млрд. долларов. Основные сделки пришлись на 2007-2008 гг., когда финансовое положение российского металлургического бизнеса не внушало опасений, а степень доверия зарубежных кредиторов была исключительно велика. За эти годы бизнесу удалось заметно увеличить зарубежные активы, но с побочным эффектом в виде огромной долговой нагрузки. Исключение составила только компания НЛМК (Новолипецкий комбинат), высокая рентабельность бизнеса которой позволила вести эти операции на собственные средства, в то время как общая сумма внешней задолженности «ЕвразГрупп», «Северстали» и «Мечела» приблизилась к 20 млрд. долл. 
В условиях кризиса стало очевидно, что иностранные активы могут быть нелегким бременем, интегрированным в структуру ТНК. С одной стороны, без зарубежных активов наши производители оставались бы все теми же рядовыми экспортерами стальных полуфабрикатов, не знающими куда девать избыточный металл, не востребованный на внутреннем рынке. С другой стороны, именно из-за своих зарубежных предприятий российский бизнес переносит кризис тяжелее, поскольку прибыльность зарубежных заводов гораздо ниже по причине высоких производственных издержек. В сложном положении, например, оказалась «Северсталь», которая более половины продукции производит на своих зарубежных заводах. В ближайшие три года компании придется погасить кредиты на сумму около 5 млрд. долларов. 
Решающую роль в преодолении кризиса, в первую очередь, сыграла антикризисная правительственная программа стимулирования внутреннего спроса на металлопродукцию и активную поддержку металлопотребителей. Сюда входят принятые в начале 2009 года постановления о повышении таможенных тарифов на импорт многих видов металлопродукции и лома, а также меры по повышению спроса бизнеса и населения на продукцию отечественного автопрома и снижению долговой нагрузки на металлургические компании. После резкой «просадки» в период сентября 2008 по январь 2009 гг. потребление металлопроката в стране постепенно восстанавливается и в середине 2010 года находилось на уровне 70% от докризисного. Немаловажное значение имела также поддержка строительной отрасли и топливно-энергетического комплекса. Многочисленные финансовые вливания государственных средств, активное кредитование, частичное погашение процентной ставки по кредитам, государственные гарантии — все это способствовало стабилизации финансового положения отечественного металлургического комплекса. Так, госгарантии, предоставленные металлургическим компаниям в самый разгар кризиса, позволили рефинансировать в российских банках значительную часть их зарубежной задолженности, а также пополнить оборотные средства. 
Другим источником кризисной устойчивости черной металлургии России явилось экспортное направление отгрузок на фоне сокращения спроса на внутрироссийском рынке. По оценкам независимого партнерства «Русская сталь», значительное сокращение внутреннего спроса послужило стимулом для ухода производителей металлопродукции на экспорт, который в настоящее время примерно равен внутреннему потреблению. В очередной раз сыграли свою роль конкурентные преимущества российской металлопродукции, несмотря на рост железнодорожных тарифов, почти двукратный спад цен на металл на мировом рынке и снижение абсолютного объема и общей стоимости экспортных отгрузок. У отдельных компаний (НЛМК, «Металлоинвест») доля экспорта в отгрузках составила около 70%. 
В целом 2009 год стал началом некоторого оживления спроса, возрождения реального сектора, точкой старта для реализации утвержденной в конце года федеральной «Стратегии развития металлургической отрасли России на период до 2020 г.». В результате оптимизации затрат и численности занятых ведущим металлургическим компаниям удалось сократить общие и административные издержки и частично преодолеть временные ограничения реализации инвестиционных программ. Ведущие предприятия использовали временный спад и снижение активности на рынке сконцентрировали свои усилия на вводе в строй новых мощностей, завершении реконструкции и модернизации основных производств, ремонте и перепрофилировании отдельных производственных участков. При этом лидеры отрасли даже в самый острый период кризиса продолжали строительство и монтаж современных цехов и производств. 
Серьезные позитивные сдвиги произошли в структуре сталеплавильного передела. Доля устаревшего мартеновского производства сократилась с 14% до 8,5%. При этом существенного увеличился удельный вес непрерывного литья с 74% до 82%. 
Показателен пример крупнейшей российской алюминиевой компании ОК РУСАЛ, положение которой на фоне обвала мирового рынка алюминия было особенно тяжелым вследствие рекордной кредиторской задолженности в размере около 16,8 млрд. долларов, накопленной в период высокой конъюнктуры и активного наращивания зарубежных активов. Проводя политику оптимизации бизнеса, РУСАЛ сумел значительно сократить производственные и административные издержки, реорганизовать энергообеспечение в связи с аварией на Саяно-Шушенской ГЭС, оптимизировать логистику, ликвидировать устаревшие мощности. Благодаря этому удалось сократить себестоимость алюминия на 23%, глинозема — на 27%. По мнению руководства компании, важную роль сыграла разработанная менеджментом РУСАЛа система управления (РУСАЛ-бизнес-система), представляющая комплексную организацию всех сфер бизнеса, основанную на наборе принципов и инструментов, обеспечивающих достижение максимальной эффективности. Но подлинным вопросом выживания для компании явилась реструктуризация долга, что потребовало долгих переговоров с многочисленными банками и финансовыми организациями. В результате РУСАЛ провел IPO сразу на двух площадках — Гонконгской фондовой бирже и бирже NYSE Evronext в Париже. Таким образом, РУСАЛ, одна из наиболее закрытых бизнес-структур, превратился в публичную и интегрированную в мировой финансовый рынок компанию. При этом компания получила реальную возможность тесных финансовых и торговых контактов с Китаем, ведущим мировым потребителем алюминия. Поступления от IPO позволили сократить долг почти на 2,5 млрд. долларов. Кроме того, перед компанией открывается возможность привлечения денег путем дополнительного выпуска акций и облигаций. 
Признаком выхода из кризиса можно, по-видимому, признать возобновление интереса российского бизнеса к приобретению зарубежных активов, несмотря на известные риски этого пути. Более того, в условиях нынешнего обвального падения стоимости металлургических и машиностроительных активов российские компании самостоятельно или при поддержке государства могут воспользоваться благоприятной ситуацией в покупке производителей металла и сырья и усилить свое присутствие на мировом рынке. Консалтинговая компания Roland Berger Strategy Consultants в 2009 году рассмотрела на североамериканском и западноевропейском рынке более 900 потенциальных активов металлургического профиля для покупки на предмет их совместимости с российскими металлургическими компаниями. Среди этих активов есть довольно крупные с объемом производства стали до 6,5 млн. т и годовой выручкой до 8,3 млрд. долларов. Пока интересы российского бизнеса сосредоточены на ближайшем зарубежье, в первую очередь на Украине, металлургические заводы которой технологически отлично совместимы с российскими. В январе компанией Саг^ег (аффинированная с «ЕвразГрупп») приобрела контрольный пакет крупнейшей украинской металлургической компании Индустриальный Союз Донбасса (ИСД). Это означает, что российский бизнес получает контроль над значительной частью украинского рынка, резко ограничивает конкуренцию со стороны Украины и расширяет возможность поставок продукции украинских заводов на рынки Европы. С другой стороны, по оценке украинских экспертов, смена собственника позволила предприятиям ИСД — Днепровскому и Алчевскому заводам выйти из кризиса, так как новые акционеры обеспечили предприятия ИСД оборотными средствами и заказами. 
Несмотря на очевидные признаки стабилизации, ситуация в отрасли остается достаточно сложной. Оживление металлургии в конце 2009 года в значительной степени было связано с восполнением запасов у потребителей и антикризисными мерами правительства. Компании по-прежнему озабочены высокими кредитными обязательствами. Довольно высок уровень безработицы, особенно на Урале и на небольших предприятиях. Стагнация основных металлопотребляющих отраслей — строительства и машиностроения — не позволяет восстановить докризисный уровень спроса, что вынуждает ориентировать производство на экспорт. Однако и мировой рынок металлов лихорадят рост цен на сырье и энергоресурсы и обострение конкуренции. Очевидно, что подлинным драйвером металлургического производства может стать инвестиционный спрос, который пока далек от предкризисного уровня. Поэтому большинство краткосрочных прогнозов носит достаточно сдержанный характер, хотя большинство компаний показывают рост производства, прибыли и некоторое оживление инвестиционной деятельности. 
Другим очевидным фактором  посткризисного подъема должен стать экспорт, вызванный восстановлением мировой экономики. Напомним, что в последние годы российские компании экспортировали 90%-95% производимого никеля, 85%-95% — первичного алюминия, 70%-75% титана, не менее 70% олова и цинка, 45%-50% черных металлов. К сожалению, надежды на значительный рост внутреннего спроса в обозримой перспективе невелики. Восстановление экспортных позиций российской металлургии, по нашему мнению, будет определенным свидетельством выхода из кризиса. 
В целом, по нашему мнению, можно считать, что пройден самый тяжелый период, отечественные компании в очередной раз продемонстрировали значительные резервы устойчивости, и на смену неопределенности и растерянности пришла уверенность в том, что худшее позади.

 

 

 

3.2   Современные способы зарубежного антикризисного управления

Меры по сдерживанию кризисных  явлений, принятые властями США и  других стран, мало чем отличаются от применявшихся ранее антикризисных  мер: почти во всех случаях банкам была оказана значительная поддержка  для решения проблем с ликвидностью. Но текущий кризисный эпизод, в  отличие от предыдущих, характеризуется  тем, что такие меры были приняты  не только в отношении коммерческих, но и в отношении инвестиционных банков. Предоставление государством общих гарантий банковских вкладов - отнюдь не редкое событие в банковской сфере, хотя оно применяется чаще в развивающихся странах в  целях борьбы с системными финансовыми  кризисами. Такие гарантии помогают инвесторам вновь обрести уверенность  в способности банков возвращать депонированные в них средства. 
Пока еще рано говорить о разрешении кризиса: он продолжается до сих пор, и его последствия в полной мере еще не проявились. Однако некоторые уроки из сегодняшнего кризиса можно извлечь уже сейчас. 
В течение первых девяти месяцев 2008 года мир стал свидетелем краха лишь девяти коммерческих банков в США, и в каждом таком случае разрешением кризисной ситуации становилась "традиционная" покупка такого банка и реализация схем, которые фактически были направлены на защиту вкладчиков. Эти меры, по существу, ничем не отличаются от аналогичных антикризисных мер, принятых в другое время в других странах, также охваченных кризисом. Это подтверждается и аналитическими данными: в большинстве случаев применялись именно такие меры, и только в 31% случаев вкладчики несли потери. Тем не менее Федеральная корпорация по страхованию депозитов США составила особый список "проблемных" банков, в который вошли уже 117 банков. Ожидается, что число таких банков будет расти. На сегодняшний день крупнейшим коммерческим банком, потерпевшим крах в результате кризиса, стал банк IndiMac (коммерческий банк, привлекший депозиты на общую сумму в 19 млрд долларов США). Этот банк в июле 2008 года был куплен ФКСД. 
Однако самыми значительными эпизодами краха банков стали падения трех крупнейших инвестиционных банков США: Bear Sterns, Lehman Brothers и Merrill Lynch. Банк Bear Sterns обанкротился 16 марта 2007 года в результате обрушившихся на него проблем с ликвидностью и был продан банку JP Morgan после того, как Федеральный резервный банк Нью-Йорка согласился выкупить портфель Bear Stern, включавший ценные бумаги, обеспеченные ипотекой, на общую сумму в 30 млрд долларов США. Банк Lehman Brothers 14 сентября 2008 года обратился в суд для признания его банкротом после безуспешной попытки продать его частным лицам. Merrill Lynch был приобретен банком Bank of America 15 сентября 2008 года. 
Другим значительным событием в финансовой сфере стала передача обанкротившихся компаний Fannie Mae и Freddie Mac (двух крупнейших в США агентств недвижимости, спонсируемых государством) в управление вышестоящей инстанции. В рамках плана, объявленного 7 сентября 2008 года, эти две компании были переданы в прямое управление Федеральному управлению по финансированию жилищного строительства США, а Министерству финансов США было предоставлено право осуществить финансовое вливание в эти компании в форме старших привилегированных акций и варрантов (при этом выплата дивидендов по обращающимся на рынке обыкновенным и привилегированным акциям этих компаний была приостановлена, а высшее руководство распущено). Фактически, такие меры привели к национализации компаний Fannie Mae и Freddie Mac. Министерству финансов США также были предоставлены временные полномочия выкупить "агентские" ценные бумаги, гарантированные ипотекой, для чего была открыта срочная кредитная линия для этих компаний. "Спасение" Fannie Mae и Freddie Mac было осуществлено вскоре после того, как в конце июля 2008 года на законодательном уровне были утверждены полномочия Министерства финансов США использовать государственные средства для рекапитализации упомянутых компаний, клиентам которых также была предоставлена налоговая льгота в размере 7500 долл. США для тех, кто впервые покупал жилую недвижимость. Была создана новая регулирующая компания для Fannie Mae и Freddie Mac, а федеральное правительство предоставило свои гарантии в отношении "финансовой инъекции" на сумму в 300 млрд долл. США для рефинансирования ипотечных кредитов. Эти меры были приняты после катастрофического падения цен на акции компаний Fannie Mae и Freddie Mac. 
Меры по рекапитализации проблемных компаний и банков применяются достаточно широко. Но в большинстве случаев они принимались лишь после того, когда та или иная компания или банк становились фактически банкротами. Еще слишком рано говорить о том, какую сумму заплатят сегодня американские налогоплательщики за спасение Fannie Mae и Freddie Mac. 
В Великобритании стоимость рекапитализации перешедшего под контроль государства ипотечного банка Northern Rock составила 0,2% ВВП. Кризис в Northern Rock был изначально вызван проблемами с ликвидностью и, когда эти проблемы привели к утрате доверия вкладчиков, сдерживался государственной гарантией вкладов. До принятия решения в рамках частного сектора на приемлемых для правительства условиях компания была национализирована 22 февраля 2008 года. Национализация является крайней мерой в подобных кризисах и используется в 57% случаев. Этот механизм чаще запускается в развивающихся странах, где трудно найти новых акционеров для рухнувшего банка. 
В странах с избытком свободного капитала (например, Великобритания) национализации редки. Обычно банки предпочитают привлечь новый капитал через эмиссию акций, продажу активов или отмену выплаты дивидендов. 
Еще один неудачник - банк Alliance & Leicester был куплен в 2008 году испанским банком Banco Santander. 
Значительным отличием этого кризиса является роль суверенных фондов благосостояния. Глобализация вместе с секьюритизацией придали кризису международный характер, поскольку от американского "ипотечного пирога" откусили многие. В рамках рекапитализации суверенные фонды инвестировали и в банки США, и в банки Великобритании. 
В итоге, несмотря на то, что банкротства банков в этих странах пока единичны, механизмы разрешения проблем существенно не отличаются от традиционных. Исключением может быть национализация Northern Rock. Как и ранее, выздоровление банковской системы идет через рекапитализацию, продажу активов, слияния и приобретения. 
Несмотря на то, что разные страны использовали разные механизмы борьбы с кризисом, следует отметить наиболее частое использование "финансовых вливаний" для решения проблем с ликвидностью и общих гарантий для сдерживания кризиса. Однако эти меры не всегда являлись эффективными 
Финансовая и денежная политика часто определяется характером кризиса и оставляет нерешенными некоторые серьезные проблемы. Во-первых, финансовое сжатие может быть необходимо в тех случаях, когда причиной кризиса является неоправданно свободная экспансионная финансовая политика. Во-вторых, жесткая финансовая политика может оказывать серьезное давление на финансовые рынки. Однако при кризисах с ликвидностью и платежеспособностью центральные банки должны быть готовы оказать поддержку ликвидностью неликвидным банкам. В случае массовых изъятий клиентских депозитов из банков поддержка ликвидности должна сопровождаться защитой вкладчиков, включая общие государственные гарантии депозитов для восстановления доверия, хотя такие меры обходятся дорого и не ускоряют выздоровления экономики. Очень часто интервенция откладывается из-за задержки с воздержанием от санкций и ослаблением пруденциальных требований в надежде, что все образуется. Все это в конечном итоге отражается на состоянии реальной экономики.

            Американский финансовый аналитик Барри Ритхольц, автор недавно вышедшей книги "Нация бэйлаута", подсчитал приблизительную стоимость предпринятых правительством США мер по спасению своей финансовой системы от банкротства и пришел к выводу, что если суммировать все непосредственные денежные инвестиции, займы, страховки и другие формы государственной поддержки компаний, то сумма составит приблизительно $4,6 трлн. По его мнению, к концу 2010 года США, возможно, потратят на эти цели до $10 трлн., пишет в своем блоге директор российских и азиатских программ Института Мировой Безопасности в Вашингтоне Николай Злобин.

         Ранее агентство Блумберг подсчитало, что цена спасения финансовых институтов Америки составит около $7,8 трлн. Ритхольц сравнил эту сумму с другими крупными тратами, которые делали США. С учетом инфляции США истратили на план Маршалла $115,4 млрд., на высадку человека на Луну - $237 млрд., на выход из кризиса 1980-х годов - $256 млрд., на корейскую войну - $454 млрд., на "новый курс" Рузвельта - $500 млрд., на покупку Луизианы - $217 млрд., на войну во Вьетнаме - $698 млрд., на войну в Ираке - $597 млрд., на все проекты НАСА - $851,2 млрд. долларов. Это в сумме оказалось приблизительно $3,926 трлн. То есть почти на $700 млрд. меньше, чем уже сегодня истрачено правительством на спасение финансовой системы.

            Единственное, что можно сравнить, - это расходы правительства США во Второй мировой войны. С учетом инфляции они составили $3,6 трлн., что также недотягивает до суммы нынешнего бэйлаута. Однако дает представление о масштабах нынешнего кризиса: его финансовая составляющая для США превысила как расходы, понесенные страной во Второй мировой войне, так и все большие расходы, вместе взятые за всю историю США, кроме этой войны. Тем более что окончательная сумма расходов на решение нынешних проблем еще неизвестна.

 

Заключение:

Текущий глобальный экономический  кризис стал результатом провала  сложившейся финансовой системы  в результате низкого качества регулирования, из-за чего огромные риски оказались вне должного учёта. Мировые финансовые институты регулирования не отреагировали на происходящие в последние годы события адекватными действиями, что подтвердило несоответствие их деятельности потребностям современного многополярного мира. Из-за отсутствия инструментов по предотвращению и минимизации последствий кризисных мир столкнулся с серьёзными экономическими потрясениями и - как результат - с ростом глобальной социальной нестабильности.

Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных  мероприятий от ранней диагностики  кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий  по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений  на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень  реальной угрозы его финансовому  равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших  группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления - это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Проведенный анализ за 2007-2009 гг. позволил выявить такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Расчётная часть:

Финансовый менеджер компании оценивает сбытовую политику, в частности, систему доходов, затрат и финансовых результатов компании. Предстоит  сделать заключение о структуре  затрат и спрогнозировать возможное  изменение прибыли.

Требуется

1. На основании аналитических  данных за отчетный год определить:

- прибыль от реализации;

- налогооблагаемую прибыль;

- рентабельность продаж;

- налог на прибыль,  подлежащий перечислению в бюджет;

- НДС, подлежащий перечислению  в бюджет.

2. Оценить эффект производственного  рычага, рассчитать порог рентабельности  и запас финансовой прочности  предприятия; интерпретировать полученные  результаты.

3. Построить прогнозную  финансовую отчетность на конец  планового периода (выполнить  построение прогноза бюджета  денежных средств, прогнозного  отчета о прибылях и убытках,  прогнозного баланса).

Сведения о доходах  и затратах компании в отчетном году

Показатель		Сумма, тыс. руб.
1. Выручка от реализации  продукции, включая НДС		159 540
2. Затраты предприятия:
3. Расход основных материалов  на производство изделий		36 537
4. Расход лакокрасочных  материалов на ремонт помещений цеха и склада		8
5. Расход топлива на  отопление помещений		5
6. Оплата электроэнергии, потребленной на освещение помещений		7
7. Оплата электроэнергии, потребленной на технологические  цели		9
8. Заработная плата рабочим  - сдельщикам, занятым в основном  производстве		31 287
9. Заработная плата, начисленная  по повременной системе обслуживающему  персоналу и аппарату управления		13 329
10. Амортизация основных  фондов и нематериальных активов		45
11. Командировочные расходы	3
12. Почтово-телеграфные расходы	2
13. Отчисления в целевые  фонды на социальные нужды	Опр.
14. Оплата услуг аудиторской  фирмы	2
15. Уплата процентов по  краткосрочной ссуде	47
16. Оплата услуг транспортной  организации	4
17. Расходы на текущий  ремонт оборудования	7
18. Расход вспомогательных  материалов в основном производстве	6
19. Выплата процентов по  облигациям предприятия	4
20. Расходы воды на технологические  цели	1
21. Оплата услуг консалтинговой  фирмы	3
22. Судебные издержки	2
23. Расходы на содержание  законсервированного объекта (освещение,  зарплата службе охраны)	8
24. Затраты по аннулированному  производственному заказу	2
25. Штрафы, уплаченные покупателю  за срыв сроков поставки полуфабрикатов	3
26. Прочие переменные расходы,  включаемые в себестоимость продукции	4
27. Прочие постоянные расходы,  включаемые в себестоимость продукции	6
28. Потери имущества в  результате наводнения	41
29. Доходы от аренды  складских помещений	32
30. Дивиденды по акциям  других эмитентов	3
31. Возврат безнадежного  долга	8
32. Доходы от долевого  участия в СП	3
33. Доходы от дооценки товаров	5
34. Прибыль прошлых лет,  выявленная в отчетном году	1
35. Положительные курсовые разницы по операциям в иностранной валюте	2
36. Убытки по операциям  прошлых лет, выявленные в отчетном  году	3
37. Убытки по бартерным  операциям, совершенным по более низким ценам	3
38. Транспортный налог	2
39. Налог на землю	1
40. Проценты по депозитному  вкладу	3