Разработка маркетинговой стратегии вывода нового продукта на рынок промышленного предприятия “Нижегородский машиностроительный завод

 

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «НИЖЕГОРОДСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

ОАО «Нижегородский машиностроительный завод» (при создании – завод  «Новое Сормово») обязано своим возникновением одному из старейших заводов России – заводу «Красное Сормово», руководство которого планировало за счет этого строительства развить мощнсти кузнечного производства. Для застройки в 1921 году был выбран земельный участок между деревнями Ратманиха и Варя. К проектированию Новосормовского завода приступили 16 апреля 1927 года, а уже в июле начался монтаж первых металлоконструкций кузнечнопрессового корпуса. В числе первых строек также были: цех бурового инструмента, мелкостаночный корпус, РМЦ.

С 1 января 1932 года (официальный  «день рождения») завод «новое Сормово» стал именоваться Союзным машиностроительным заводом «Новое Сормово» Всесоюзного  орудийно-артиллерийского объединения (ВОАО) с подчинением Наркомату  тяжелой промышленности. Первым директором завода был назначен Д.С. Лисянский, которого в феврале 1933 года сменил более энергичный Леонард Анатольевич Радкевич  (1933-1936 гг.).

В 1934 году на заводе было организовано артиллерийское КБ. Начало этому коллективу положила группа конструкторов Московского артиллерийского ГКБ-38 во главе с Василием Гавриловичем Грабиным, который руководил КБ до 1942 года.

Первая, спроектированная КБ и изготовленная заводом специальная  дивизионная 76-мм пушка (Ф-22) 14 июня 1935 года на основе в присутствии И.С. Сталина и многих членов Политбюро была признана лучшей и принята на вооружение Красной Армии. В 1938 году заводом за небывало короткий срок, всего за восемь месяцев, была спроектирована и изготовлена новая дивизионная пушка Ф-22 УСВ. Та же комиссия, одобрив ее конструкцию, приняла решение об организации серийного выпуска.

За предвоенные и  военные годы в конструкторском  бюро завода были спроектированы,  а  заводом освоены такие артсистемы, как 76-мм танковая пушка Ф-32 (1937 год) для тяжелого танка КБ; более мощная пушка Ф-34 для танка БТ-7, а затем Т-34 (выпуск этих пушек в январе 1941 года достиг 150 штук в месяц); тумбовые 76-мм пушки зенитной компоновки, с круговым обстрелом: Ф-35 для подводных лодок и Ф-36 для военных транспортов.

В 1943 году начал массовый выпуск высокотехнологичной прославленной 57-мм противотанковой пушки ЗИС-2, сыгравшей важную роль в победе на Курской дуге.

Со второй половины 1945 года завод начал активную подготовку производства и в течение 1946 года полностью освоил и наращивал выпуск нефтяного оборудования для бурения, эксплуатации и нефтепереработки: бурильные долот, элеваторов, грязевых насосов, глубинных насосов, фонтанной арматуры и других элементов для нефтедобычи. В 1948 году выпуск «нефтянки» достиг 40 % от общего объема производства завода.

В 1948-1952 гг. на заводе разрабатывается  и изготавливается уже целиком  основное оборудование для первых трех промышленных уран-графитовых реакторов (проект ОК-110), которые работали до 1990 года.

Тяжелое время выпало коллективу в послевоенное время, когда завод переживал первую конверсию в своей истории. Но, опираясь на созданную в войну базу,  на трудовой энтузиазм людей, завод в короткие сроки осваивал выпуск новой сложной, наукоемкой техники различного назначения для нескольких видов вооруженных сил страны (атомная техника и реакторы, антенная техника).

Коренная перестройка всей внутренней и внешней жизнедеятельности  страны в целом на рубеже 1990-1991 годов  радикально изменила производственное и экономическое положение завода. За очень короткий срок почти исчезли заказы оборонного профиля, в десятки, раз сократилась загрузка по тематике атомной энергетики, не выдержав зарубежной конкуренции, был прекращен выпуск ТНП. Централизованная плановая система заказов исчезла. Начали вступать в силу законы рыночной экономики.

За так называемый период конверсии (1991-1996гг.) завод серьезно потерял  в численности, более чем в  два раза. Тем не менее, именно этот период дал толчок интенсивным поискам  рыночных ниш сбыта, соответственно – разработке и освоению совершенно новых для завода изделий. Основными условиями этих поисков было технологическое соответствие изделий техническим возможностям и мощностям завода, сохранение при их производстве квалификации специалистов и рабочих, устойчивый и экономически выгодный сбыт продукции.

Путем мучительных проб и ошибок в выборе номенклатуры руководство  завода, заводское ЦКБ в тесном контакте с другими техническими службами и на основе глубокого экономического анализа постепенно определились с  новыми основными направлениями стратегического развития завода. Курс был взят на выпуск сложной наукоемкой продукции.

Был освоен и налажен серийный выпуск по собственной КД:

• Самоходных агрегатов подъемных для ремонта нефтяных скважин глубиной до 2,5 км, хорошо зарекомендовавших себя на скважинах Татарстана, Коми, Сургута.
• Автомобильных на базе ГАЗ – 3307 телескопических подъемников КМ 1214 с переменным вылетом до 17 м для выполнения ремонта электросетей и различных монтажных работ.
• Манипуляторов МУ – 80, МУ – 110, МУ – 115 с пропорциональным электрогидравлическим управлением и вылетом стрелы до 8,5 метров на трелевочные тракторы для лесной промышленности и манипулятора специального назначения для МЧС России.

Был освоен и налажен серийный выпуск также по чертежам собственной разработки ЦКБ завода:

• Теплоцентралей газовых, мобильных, автоматизированных, блочных, повышенной заводской готовности (ТМА).
• Блочных, наземных, крышных котельных ТАУ.
• Котлов водогрейных КСВа.
• Запасных частей и оборудования для атомных электростанций с реакторами типа РБМ-К и БН.
• Агрегатов электронасосных типа  ЦНА. ЦНСВ, ЦНС, КМЛ.
• Водокольцевых компрессоров ВК – 200Н и насосов ВВН2-60.

По технической документации Гипроуглемаша (Москва):

• Комбайнов угольных, очистных, узкозахватных «Кузбасс-500» нового поколения для разработок угольных пластов любой длины толщиной до 3,5 м и шириной до 300 м с производительностью больше 1 млн. тонн угля в год.
• Электродвигателей искровзрывозащищенных ДКВ – 250 мощностью 250 кВт и напряжением 1140 вольт для угольной промышленности.

Выпуск по собственной техдокументации:

• Бытовых пылесосов типа «Циклон», зарядных устройств «Рассвет-2» для автомобильных аккумуляторов, микроволновых СВЧ-печей «Радо-мини».
• Нержавеющих вентилей, фланцев для нефтяной промышленности, «гитербоксов» на экспорт.

В металлургическом производстве:

• Поковки и штамповки из углеродистых, легированных и специальных сталей.
• Литье фасованное стальное, в том числе сложнолегированное, и цветное с литьем в землю, кокиль, по выплавляемым моделям, центробежное.
• Прокат стальной круглого и квадратного сечения и т. д.

Естественно, во всех производствах, в пределах госзаказа сохранился в той или иной мере выпуск вооружения  и военной техники или ЗИПов  к ним,  в то числе с освоением  производства новейших образцов. Целый  ряд этой техники – периодически, по мере заключения контрактов, также поставляются заводом на экспорт в целый ряд стран.

В 2001 году – начале 2002 года завершается  освоение новой серийной радиолокационной системы ААК «Противник» по техдокументации  Нижегородского НИИРТа.

Планируется возобновление производства боевой зенитно-ракетной башни 2А40.

Важнейшим достижением всего заводского коллектива является подготовленная в  течение двух лет и осуществленная в 2000 году сертификация производства завода по международной системе качества ИСО – 9000, что позволило ему выйти на новые рубежи в завоевании рынков сбыта продукции, повышении эффективности производства.

Начата подготовка к сертификации по версии 2001 года.

Вся выпускаемая заводом продукция  имеет сертификаты качества и лицензии на право производства.

 

2.1 Состояние маркетинга на ОАО «НМЗ»

 

Исторически, завод оборонного профиля, выпускал специальную продукцию  для Советской Армии. Кроме того, выпускалось оборудование для атомной  энергетики. Конверсия и Чернобыльская трагедия с двух сторон ударили по номенклатуре завода и поставили его на грань разорения.

В создавшихся условиях была поставлена цель – сохранить  специалистов и приложить все  силы для перепрофилирования производства.

Была выбрана стратегия  роста предприятия – диверсификация.

В период выбора новой  номенклатуры были значительно увеличены  объемы производства:

на первом этапе –  товаров народного потребления, в частности пылесосов и доведен  объем их выпуска до 150 000 шт. в  год – это продолжалось до обвальной  интервенции на наш рынок ТНП из-за рубежа. Завод не смог должным образом конкурировать с импортными изделиями;

на втором этапе –  изделий металлургического производства. Данный период продолжался до 1994 года.

На основе изучения рынков, исходя из производственных возможностей завода были проанализированы энергетическая и добывающие отрасли, их дефицит и качественные потребности.

В частности:

• для угледобычи – создан и освоен к серийному производству импортозамещающий комбайн;
• для нефтедобычи – высококачественная установка ремонта нефтяных и газовых скважин;
• для энергетиков – вышка для обслуживания электросетей – первая в России, отвечающая всем современным требованиям;
• для теплотехники – гамма котельного оборудования и на его основе -  модульные теплоцентры полной заводской готовности.

Основная проблема на ОАО «НМЗ» в настоящее время  – неудовлетворительный сбыт производимой продукции. Плохо налаженная товаропроводящая сеть, а также отсутствие должного продвижения существующей продукции. Все это негативно сказывается на положении предприятия в целом.

Зная ситуацию изнутри, следует отметить, что работа отдела маркетинга действительно является малоэффективной на предприятии  в данный момент. Основная причина  – это отсутствие профессиональных маркетологов. У руководства нет четкого понимания, чем должен на самом деле заниматься отдел маркетинга.

Рассмотрим существующую структуру предприятия (Рисунок 2.1). Даже по общей схеме видно место маркетинга на предприятии и отношение к нему. Отдел маркетинга существует как бы сам по себе и живет собственной жизнью, поэтому, невозможно получать желаемых результатов при этом. Такое ощущение, что отдел маркетинга был создан как веяние моды. Отдел маркетинга и отдел сбыта подчиняются разным руководителям, что приводит к несогласованности действий, нет четкого понимания, что, как и сколько производить.

 

Рисунок 2.1 - Структурная схема основных подразделений предприятия

Успех продаж складывается из кропотливой повседневной работы и зависит от ряда факторов:

1. Необходима систематическая  деятельность управленческой команды  по выработке взвешенных конкурентных  стратегий. Стратегия должна базироваться  на грамотном анализе состояния  отрасли, в которой мы работаем, условий конкуренции в ней,  а также на верной оценке конкурентных возможностей фирмы, ее рыночной позиции.

Необходимо прививать  маркетинговый стиль мышления и  деятельности сотрудников предприятия.

2. Четкое формулирование  долгосрочных и краткосрочных  целей предприятия, на основании  которых, разрабатываются планы-графики деятельности всех структурных единиц, необходимость их исполнения (что не исключает возможности корректировки планов в соответствии с изменением внешних или внутренних факторов).

3. Необходимо уделять постоянное внимание выстраиванию системы управления, которая обеспечивает наилучшую реализацию избранной стратегии. Как показывает практика, организация исполнения планов – наиболее слабое звено менеджмента российских предприятий. Самые гениальные замыслы обречены на неудачу, если инструменты не годятся для их воплощения.

4. Не стремиться наращивать  численность персонала без достаточных  на то оснований. Как правило,  люди работают более эффективно, когда с напряжением справляются  со всем объемом возложенных на них обязанностей (в разумных пределах). Не должно быть сотрудников, которые не знают, как убить время до конца рабочего дня. Необходимо поставить дело таким образом, чтобы у сотрудников не было возможности расслабиться в рабочее время.

Напряженный ритм – одно из слагаемых результативной работы.

5. Организовать систематическое обучение и требовать от персонала постоянного наращивания знаний всех характеристик и потребительских свойств товара (услуги), особенностей нашего рыночного предложения, глубокого понимания и умения использовать в повседневной работе конкурентные преимущества нашего предприятия. Необходимо выращивать в людях дух корпоративного патриотизма, приверженности интересам предприятия.